Partners in performance. Интервью с партнером Московского офиса

Partners in Performance. Интервью с Алексеем Кузнецовым

Сегодня в рамках Show#Consulting++ беседуем с Алексеем Кузнецовым, партнером консалтинговой компании PartnersinPerformance. Алексей получил степень PhDпо ядерной физике в MIT, поработал в GoldmanSachsв Лондоне и в McKinseyв Москве, а также был операционным директором и исполнительным директором в нескольких компаниях. Алексей рассказывает, почему PartnersinPerformanceищет людей с опытом, почему платит больше тройки, как часто консультанты работают за границей и как выглядит идеальный кандидат. Поехали!

– Алексей, расскажите, пожалуйста, чем PartnersinPerformanceотличается от других консалтинговых компания?

– Виктор, ну, вы правильно рассказали, что, в первую очередь, мы консалтинговая компания управленческого консалтинга. Поэтому как и многие консалтинговые компании своей целью мы видим идентифицировать потенциал, понять, как его достичь и, самое главное, чем мы, наверно, как раз и отличаемся, это помочь менеджменту внедрить его.

– Внедрение.

– Да. Это является неотъемлемой частью большинства наших проектов и это то, что мы позиционируем как является необходимое для современного клиента, потому что они хотят не только помощи и рассказа о том, что им надо сделать, но и помочь непосредственно сделать.

– Т.е. по сути вы слайды особо не рисуете? Или все-таки рисуете?

– Рисуем. Все равно слайды являются таким эффективным средством коммуникации, поэтому если мы хотим донести свою точку зрения особенно до топ-менеджмента, да, мы рисуем слайды. Конечно же, как во всех консалтинговых компаниях, у нас есть управляющие комитеты проекта. Для них готовится нормальная презентация. При этом надо сказать, что количество слайдов, которое у нас команда рисует во время проекта, оно гораздо меньше, чем то, что я видел, когда я еще работал, скажем, в компании большой тройки или то, что часто вижу, делают наши конкуренты. Почему? Потому что если ваша основная цель добыть больше тонн или снизить себестоимость, то самым лучшим слайдом являются фактические показатели, которые можно показать клиенту.

– Фотография того, что произошло – было/стало.

– Было/стало, да. Или идеально – это как раз отслеживание какого-нибудь barchart, resultchart– то, что клиента реально интересует, потому что он платит консультантам не за слайды, а за то, что его бизнес улучшается. 

– Почему вы гордитесь своей работой?

– Почему я горжусь своей работой? Я не только горжусь. Во-первых, она мне интересна. Она мне интересна, потому что она дает интересные задачи, она каждый раз предлагает новизну, она предлагает общение с очень большим количеством интересных людей. Но вы правильно сказали, что я, наверно, горжусь своей работой. Почему? Потому что я вижу результат. Т.е. в конце проекта я обычно вижу довольного клиента, который говорит: «Моя производительность увеличилась на столько-то процентов, мои затраты на единицу продукции снизились на столько-то процентов, я это вижу, я это могу измерить, у меня это подтверждает финансовый директор, у меня это подтверждает директор по производству».

– Смотрите, вы закончили аспирантуру по ядерной физике.

– Да.

– Сравните ваш опыт в ядерной физике с опытом в PartnersinPerformance.

– У обоих, я бы назвал это tracks, differenttracks– у двух разных вариантов развития карьеры есть плюсы и минусы. Если говорить о ядерной физике, там, наверно, более интеллектуально чистые задачи были, которые позволяют на несколько месяцев сконцентрироваться на одной задаче. Но это же является самым большим ее минусом, потому что минусом является, что ты работаешь один, потому что надо несколько месяцев выводить формулу, после этого просчитывать ее, после этого уже пытаться написать статью. Второе – когда ты делаешь научную работу, ты никогда не знаешь, вообще она кому-то пригодится или нет. По сути, наверно, 90% всех научных работ кладутся на полку и никогда-никогда не используются. Потому что когда ты работаешь над конкретной научной темой, ты не знаешь, выстрелит она или нет, будет ли она интересна для дальнейшего развития науки. И в этом мы, как раз, отличаемся от того, что, наверно, это является некоторым прообразом наших отличий от других консультантов, то, что мы говорим: «Мы не только делаем научную статью, мы не только делаем отчет. Мы помогаем внедрять, поэтому мы знаем, что это вам пригодится».

– ГдевывидитеPartners in Performanceчерезлет?

– Мы говорим про российский рынок или мировой рынок?

– Интересно и то, и другое.

– На российском рынке сейчас мы являемся достаточно молодой и маленькой компанией. Для сравнения, из компаний большой тройки даже самый маленький из трех это Bain– он в два раза больше нашего офиса. Поэтому в следующие 5 лет я вижу больше такой органический рост в тех же областях, в которых мы работаем, может быть, прихватывая параллельно соседние индустрии. Но мы при этом не видим себя, что через 5 лет мы будем делать стратегии либо заниматься ритейлом. Возможно, это случится, но это маловероятно. При этом если мы говорим про глобальный PartnersinPerformance, у нас, скажем, есть достаточно большой офис в Австралии, который намного меньше уже отличается от большой тройки, потому что он занимается стратегией, организационными преобразованиями. Для них, наверно, следующие 5 лет будет задачей просто рост во всех направлениях, ну, и пытаться завоевать, наверно, большую часть рынка, большую долю рынка.

– Как вы думаете, а московский офис он в итоге будет идти по стопам австралийского, или же нет?

– В какой-то момент, когда мы дорастем до размера, когда текущие индустрии станут для нас тесными и мы посчитаем, что будет уже больше рыночная возможность в других отраслях, да, мы конечно будем прибавлять эти отрасли и продукты. В настоящий момент пока мы видим перед собой очень большой объем работы – то, чем мы можем помочь своим клиентам в тех отраслях и с теми продуктами, с которыми мы будем работать.

– Т.е. сейчас пока это по сути развитие своего конкурентного преимущества. Т.е. implementation, внедрение, по сути.

– Я бы сказал, что PartnersinPerformanceв России занимается двумя принципиальными блоками работ. Первое – он связан чисто с операционной работой, т.е. операционное улучшение – это увеличение производительности, оптимизация ремонтов, снижение затрат. Второй блок работ он связан с капитальными затратами, т.е. начиная от того, какие мы проекты выбираем, как мы оптимизируем проекты, как мы делаем проектную деятельность, непосредственно настройку, пусконаладку. Это два основных блока работ, которыми мы занимаемся в России. Я считаю, что, по крайней мере, следующие несколько лет мы будем заниматься в основном этими блоками, и возможности прибавления дополнительных продуктов они будут, скорее, opportunistically. Т.е. при возможности либо по запросу конкретного клиента. Потому что бывает, что клиент говорит: «Нет, я хочу чтобы именно вы сделали эту работу».

– Давайте теперь поговорим об идеальном кандидате для PartnersinPerformance. Какие навыки вы ищете в кандидате?

– Идеальном кандидате? К сожалению, идеальных кандидатов всегда мало, поэтому они, наверно, идеальные. Наверно, что нам нравится больше всего – это комбинация классического консалтингового опыта уровня большой тройки плюс реального производственного опыта. Т.е. для нас идеальный кандидат – это человек, который прошел через большую тройку, после этого поработал на производстве, после этого сказал, что «Да, я понимаю, что в реальном производстве очень много хороших вещей, но меня интересует консалтинг в применении к производству, в применении к достижению реальных результатов и их внедрения».

– Если же говорить все-таки о навыках? Опыт я понял – это большая тройка и потом работа в индустрии. Что касается навыков, на что вы смотрите в основном?

– Есть два набора навыков. Первые – это умение решить проблему, это структурирование задачи, это правильно ее расписать, сделать problem-solvingи в итоге прийти к решению. Это очень важный навык, который достаточно тяжело получить, если его раньше не было, но он является абсолютно необходимой частью. Вторая часть, которая необходима как раз во внедрении, это умение менять поведение людей, умение говорить с людьми как им будет удобнее работать, и в итоге донести до них свою точку зрения.

– Т.е. это уже больше связано с психологией людей.

– Практичность рекомендаций и психология о том, как помочь человеку перестроиться на новый процесс. При этом я хотел бы отметить, что практичность является очень важной. Потому что если решение заранее непрактично, то ничего не поможет. И очень часто как раз люди без производственного опыта они предлагают, казалось бы, на бумаге хорошие решения, которые не являются практичными, поэтому мы понимаем, что оно не заработает.

– Да. Это ведь по сути даже если ты убедишь людей в том, что это нужно внедрить и они внедрят, а потом это не работает, это будет удар по имиджу.

– Удар по имиджу, это потеря времени.

– Такое никому не нужно.

– Так и есть.

– Расскажите, пожалуйста, в чем отбор заключается.

– Отбор у нас классических несколько раундов интервью, где во время интервью кандидата спрашивают и проверяют, во-первых, конечно же его мотивация, почему он хочет идти именно к нам, почему он не рассматривает, скажем, индустрию, либо наоборот компании большой тройки. Вторая, наверно, очень важная вещь – это personalvalues– готов ли человек в критической ситуации поднимать неудобные вопросы.

– А как вы это проверяете?

– Мы считаем, что лучшая проверка – это когда человек говорит о конкретном примере, который можно проверить из своей собственной жизни. Он говорит, что: «Да, я по таким-то причинам не был согласен с ситуацией, мне это доставляло персональный риск, но тем не менее я пошел на этот риск, потому что я считал это важным». Затем идет классический casestudy, где мы проверяем первое – умение решать проблему, второе – практичность предлагаемых рекомендаций. После этого, если у потенциального кандидата есть производственный опыт, конечно же, хорошо, если он расскажет о практических своих навыках внедрения, о том, как он менял непосредственно в своей личной практике процессы либо какие-то другие части операционного процесса.

– Насколько я понимаю, даже на позицию аналитика вы рассматриваете людей с опытом, потому что важно как раз вот этот опыт в индустрии.

– Действительно. Т.е. мы не рассматриваем даже на начальную позицию аналитика кандидатов из университетов, потому что мы считаем, что без какого-либо опыта работы им будет очень тяжело общаться с производственным персоналом и делать практическое внедрение. Поэтому наш стандартный кандидат на стартовую позицию бизнес-аналитика он либо уже прошел через какое-то время в консалтинге, либо имеет несколько лет производственного опыта.

– А что лучше – производственный опыт или опыт в консалтинге?

– Лучше и то, и другое.

– Понятно. Вот если бы мы давали совет людям, кто думает пойти в PartnersinPerformance, но для этого им нужно выстроить свою карьеру как-то. Что бы вы посоветовали?

– Я бы посоветовал, что если у вас есть производственный опыт, сконцентрируйтесь на том, как вы умеете структурировать проблему и решать. Т.е. это тот навык, который стандартно требуют все консультанты, включая нас.

– Problemsolving.

– Да. Если у вас есть опыт консалтинга, но нет производственного опыта, это, наверно, требует практического – т.е. это тяжелее тренировать сидя дома, но, тем не менее, подумайте над тем, насколько ваши решения и ваши предлагаемые ответы практичны с точки зрения внедрения, с точки зрения реальной ситуации.

– Т.е. а лучше всего пойти поработать в какую-то производственную компанию, набраться опыта.

– Это идеальная ситуация, но мы, конечно, рассматриваем как кандидатов, которые имеют только консалтинговый бэкграунд, так и тех, которые только работали в индустрии и еще не были в консалтинге.

– А приведите, пожалуйста, пример каких-нибудь компаний производственных или хотя бы индустрий, куда есть смысл пойти людям работать, чтобы им набраться опыта, интересного вам.

– Я считаю, что таких компаний много, поэтому, наверно, будет несправедливо как-то очень четко очерчивать круг. Я считаю, что любая компания, где выстроена культура, которая готова рассматривать проблемы, а не пытаться их спрятать, она хороша с точки зрения производственного опыта, который вы там получаете. И таких компаний очень много – начиная от, не знаю, Север-сталь, НЛМК, каких угодно компаний производственного характера, также, например, и компании ProctorandGemble– это один из примеров компаний, где очень хорошо выстроены на мировом уровне процессы, и люди готовы открыто говорить о проблемах и открыто их решать.

– Ну, т.е. это какие-то крупные западные компании или крупные российские игроки, в которых процессы уже тоже сейчас выстроены.

– Компания может быть любая. Для крупной компании, наверно, проще, т.к. у каждой из них есть brand-name, мы понимаем, наверно, что мы можем ожидать от потенциального кандидата. При этом если он работал в маленькой компании, там уже больше фокус во время интервью на то, чтобы он привел конкретный пример, как он себя вел в данных ситуациях.

– Давайте теперь поговорим о работе в PartnersinPerformanceнепосредственно. В каких индустриях в основном проекты?

– Сейчас, если мы говорим про российский офис PartnersinPerformance, ответ будет очень простой – мы работаем с предприятиями тяжелой индустрии и metalsandmining. Как я уже сказал, наверно, вопрос времени, когда мы будем работать с другими индустриями, но, по крайней мере, сейчас, на непосредственно следующие пару лет мы видим, что возможности именно в данных индустриях и то, где у нас у команды набран очень серьезный опыт, они достаточно большие, поэтому сейчас мы пока не стремимся расширяться, например, в ритейл или banking.

– Расскажите, пожалуйста, о каких-нибудь проектах интересных, которые у вас были – там, какая была цель, какой был результат.

– Вы знаете, наверно, каждый проект интересен по-своему. И, наверно, классический проект, на котором работает PartnersinPerformance– это задача следующая: например, у нас есть рудник, который что-нибудь добывает, нужно увеличить производительность данного рудника при минимальных капитальных затратах. Соответственно, основным КПР проекта будет непосредственно сколько тонн мы добываем, согласно плану горных работ, чтобы не говорили, что мы добыли сегодня, а завтра ничего не будет. И, конечно, большинство идей должно быть без капитальных затрат. Ну, это связано с двумя причинами. Первая – на наш взгляд, мы считаем, что для того, чтобы понести капитальные затраты и расширить производительность, консультанты не очень нужны, большинство клиентов способны это сделать самостоятельно. Второе – есть большой потенциал в организационных изменениях, в изменениях процесса работы, которые тоже дают результат и это дает результат немедленно без длительной процедуры инвестиционного рассмотрения, строительства, и только потом увеличения объемов производства.

– Занимаетесь ли вы внедрением каких-то технологий цифровых? Например, то же машинное обучение для оптимизации производства.

– Один из наших клиентов работает с нами уже несколько лет, где, я бы сказал бы, что это не совсем классический проект, который направлен непосредственно на увеличение тонн – он работает с нами на цифровизацию своих горнодобывающих предприятий. Т.е. выстраивание полной цепочки с помощью цифровых инструментов планирования и контроля горных работ. Там задачей команды является как внедрение новых процессов планирования и контроля горных работ, так и доработка и интеграция IT-инструментов, которые используются при планировании и контроле горных работ.

– Ну, а как вы занимаетесь такими проектами? Насколько я понимаю, ведь напрямую PartnersinPerformanceне нанимает специалистов по цифровизации.

– На этом проекте, когда мы только начали проект и нужно было прописать концепцию, мы это сделали силами консультантов. Когда мы поняли, что у нас есть слишком много технических задач именно девелопмента и тестирования, мы наняли ряд программистов. На данный момент на этом проекте работает команда из 10 программистов, которые помогают нам в технической части данного проекта.

– Т.е. по сути менеджмент осуществляется консультантами PartnersinPerformance, а непосредственно реализация – это сторонние программисты. Есть ли какие-то международные возможности при работе в PartnersinPerformance?

– Возможности есть, и PartnersinPerformanceу нас централизованныйresource-пул. Т.е. в случае, если у нас есть консультанты, которые не задействованы на проектах, но при этом есть проект в другом регионе, соответственно, наших консультантов забирают в другой регион на данный проект. Наверно, сейчас это переток только односторонний, потому что ключевым требованием для работы в России является знание русского языка, и с этим у наших зарубежных коллег не очень хорошо. Но в моменты, когда у нас были перерывы между проектами, наши консультанты действительно ездили на проекты в Австралию, в Африки, Malaysia, США.

– Я думаю, что мой вопрос как раз про это – насколько ребята из московского офиса могут поехать в другие страны?

– Из офиса, наверно, две трети сотрудников делали проекты за рубежом. Кроме сотрудников, которые пришли в этом году, все сотрудники нашего офиса делали хоть один проект за рубежом.

– А в этом году просто не успели еще, видимо?

– Те, которых наняли в этом году, мы их не отправляли, потому что последние 2 года наш офис очень busyи отправляем только тогда, когда есть у кого-то конкретного пауза между проектами.

– Ну тут еще нужно, понимаешь, что людям надо подучиться. Если ты только пришел работать в консалтинговую компанию, не стоит рассчитывать, что ты все знаешь – хотя многие так и делают – не стоит рассчитывать, что ты все знаешь, а нужно взять, и поучиться. А потом, когда поучишься, можно уже ехать куда-то еще.

– Разумеется. И с точки зрения другого офиса – они, конечно, с радостью возьмут сотрудника, который уже проверен в других проектов, у которого уже есть отзывы, усвоил наиболее классическую часть методологии, которая как раз примером была на этом проекте в этом регионе.

– Как бы охарактеризовали корпоративную культуру PartnersinPerformance?

– Корпоративную культуру? Разумеется, мы очень похожи на стандартную консалтинговую компанию. Наверно, отличие, о котором бы я сказал, – это то, что по крайней мере московский офис, но в целом я считаю, чтоPiPв целом – это гораздо менее иерархичная внутренняя культура. И это результат того, чем мы занимаемся, потому что независимо от должности и независимо от того, как называется твой title, если человек не может показать результата, то это невозможно спрятать. Поэтому на первое место выходит, в первую очередь, умение человека делать свою работу и только потом все остальные вещи, такие, как твоя должность, либо умение общаться. На мой взгляд, у нас гораздо менее иерархичная структура, чем, скажем, в компаниях большой тройки.

– Ну, вот мне пока трудно понять, как это работает, просто потому, что та же большая тройка то же самое заявляет – что мы супер не иерархичны, каждый должен участвовать в problemsolvingobligationtodescendи все прочее. Ну, и тоже вроде как работа человека видна по всем проектам. Вот чем же здесь PiPотличается?

– Я поддержу моих коллег из большой тройки. Я считаю, что в целом консалтинг большой тройки он гораздо менее иерархичен, чем индустрия, поэтому если сравнивать с индустрией любая из компания большой тройки очень позитивно выделяется на этом фоне меньшей иерархичностью, гораздо большей прозрачностью и направленностью на такие конкретные вещи, которые необходимо делать на проекте. Привести конкретный пример, почему мы менее иерархичны, наверно, он будет слишком непоказательным, он будет субъективным для конкретного человека.

– Хорошо. Это не страшно, что он субъективный будет. Расскажите субъективный, может быть, для вас или для кого-то еще.

– Я никогда не вижу проблемы, допустим, если бизнес-аналитик звонит мне и скидывает конкретные вопросы. И они прекрасно понимают, что они не должны… не стоит с текущим вопросом по проекту звонить, если они могут разобраться сами. Но, тем не менее, если он звонит, значит у него есть какая-то необходимость со мной поговорить. Я никогда не восприму это как что-то неправильное – то, что мне звонят напрямую. При этом я ожидаю, что он скорее проговорил свою проблему с руководителем проекта, прежде, чем выносить ее на меня.

– Ну, вот это на самом деле отличие. Потому что все-таки в компаниях большой тройки не принято звонить прям партнеру напрямую. Ну, бывают исключения. У меня был партнер такой, которому можно было позвонить. Но в целом это прям редкость.

– Я бы сказал, что это наверно норма для PartnersinPerformanceи конкретно для московского офиса. При этом мы, действительно, ожидаем, что сперва он проговорит свою проблему со своим непосредственным руководителем. Но если он не смог ее решит, то пожалуйста.

– Кстати, а много ли людей в московском офисе?

– Сейчас у нас порядка 35 консультантов.

– И знаете ли вы их всех?

– Конечно.

– Ну, вот это еще одно отличие, на самом деле. Потому что когда в компании в офисе работает 300 человек, ты их всех уже не знаешь.

– Да. Это конечно. Если будет 300, наверно, будет знать проблематично. Тем более, большинство наших консультантов они находятся у клиента на площадке, т.е. в удаленных местах. Но я стараюсь посещать каждую неделю какую-то из производственных площадок. Да, я работаю не со всеми нашими проектами, поэтому некоторые из команд я могу не видеть 2-3 месяца, иногда 4 месяца. По минимуму я их вижу во время dayintheofficeи, по крайней мере, при 35 это не проблема знать всех.

– Эточтотакое– day in the office?

– Dayintheoffice– время от времени мы считаем, что необходимо просто всему офису встречаться, собираться, и здесь есть, наверно, два разных типа встреч. Раз в полгода мы проводим так называемыйUP-day– unleashpotentialday, где сотрудники офиса рассказывают про свои проекты, мы рассказываем, как мы видим, мы будем развиваться дальше, какие цели мы выполнили, какие не выполнили, сколько мы хотели бы набрать дополнительных сотрудников. И также устраиваются какие-то тренинги. После чего планируется ретрит для команды. Это происходит раз в полгода, и это является обязательной частью. Также мы стараемся в промежутке между ними устраивать либо каждый месяц, либо каждые два месяца dayintheoffice, когда все сотрудники слетаются со своих проектов и тоже проводят время с похожей задачей, только, может быть, менее формализованным уже agenda.

– Расскажите, пожалуйста, как выглядит карьерная лестница в PartnersinPerformance? Какие должности есть, какие сроки работы на каждой должности, какие требования к должностям и желательно еще какие зарплаты примерно на разных должностях.

– Давайте я тогда начну с карьерной лестницы. Если говорить по всем, начиная от молодого сотрудника, который пришел на стартовую должность – это бизнес-аналитик, затем идет associate, seniorassociate, после этого идет менеджер, associateprincipal,principalanddirector.

– Ну, похоже, опять же, на ту же тройку.

– Конечно.

– С одним разве что отличием – бизнес-аналитик стартует с опытом уже.

– Да. Бизнес-аналитик у нас стартует с опытом либо предыдущего консалтинга, либо нескольких лет работы где-либо в индустрии. Объяснить как должности – они не совсем один в один correlateс каким-то из наших конкурентов. Потому что очень часто должности они у нас где-нибудь находятся посередине и они у нас перехлестываются. Например, менеджер у нас может вести как отдельный стрим работ, так и весь проект. Associateprincipal, как правило, ведут только большие и очень большие проекты. Ну, и так далее. У principals, начинающих principalзадача, наверно, больше напоминает препартнерскую позицию у других консультантов. Seniorprincipalsэто партнерская позиция с такими же задачами по sales, по qualitycontrolи прочее.

– А вот стартовая позиция – о ней, как раз, интереснее всего, наверно. Тот же аналитик. Вот что от него ожидается?

– От него ожидается, что он обладает аналитическими способностями, готов работать и учиться, и третье – он понимает, что между практическим результатом и просто рекомендацией лежит огромный объем работы, как правило это 90% работы – это от рекомендации до получения результата. Поэтому он должен понимать, что рекомендации, которые он выносит, должны быть практичными, он потом должен будет учиться, учиться и в какой-то момент уметь прийти и убедить людей, почему так работать по-новому лучше.

– Ну, насколько я понимаю, аналитик уже, как только пришел в компанию, начинает работать с клиентом напрямую и ездит… Ну, у вас модель такая, что все работают с клиентом, в офисе никто особо не сидит.

– У нас в московском офисе, действительно, никто не сидит. Мы считаем, что надо, т.к. у нас большинство проектов на производственной площадке и привязаны к операционным результатам, действительно, вся команда всегда находится на площадке клиента. И все, начиная с аналитика, работают напрямую с клиентами. Если команда слишком много времени сидит в офисе закрытая сама в себе, то результата не будет. Потому что результат делает не консультант. Консультант, образно, подносит снаряды для менеджмента. Но в реальности работу и результат делают люди, которые непосредственно нажимают кнопки, операторы, либо делают какие-то физические работы, либо управляют данным процессом. Поэтому наша задача, действительно, помочь людям, которые принимают решения, принять правильные решения, а людям, которые выполняют, полняют, что им мешает качественно выполнить их работу. Раз так, то большую часть времени команды действительно проходит в общении с клиентом и все, включая бизнес-аналитика, начинают общаться с клиентом.

– Понятно. Расскажите о зарплатах – какие примерно вилки, на которые может рассчитывать человек, когда идет, например, на аналитика.

– Мы считаем, что наши зарплаты очень конкурентны по отношению к нашим основным конкурентам, кого мы считаем большой тройкой. Конкретные зарплаты и вилки, наверно, было бы неправильно называть, потому что они зависят как от уровня человека, также и внутри этого уровня с каким опытом он приходит. Потому что, например seniorбизнес-аналитик либо человек, который обладает минимальным опытом, конечно же, они получат разные зарплаты и от них будут разные ожидания в качестве того, чего мы от них можем ожидать на проекте.

– Но по сути зарплата примерно такая же, как в тройке, для человека с опытом? Т.е. человек идет на позицию аналитика с опытом – это, получается, в тройке какой-нибудь старший аналитик. Соответственно, зарплата будет сопоставима, примерно такая же.

– Я бы сказал бы, что, наверно, у нас немножко побольше. Это того же порядка, но она, как правило, немножко больше чем в тройке, и, наверно, причин две. Первая – это мы говорим о том, что мы на одинаковых позициях хотим иметь людей уже с опытом непосредственно внедрения, что тоже добавляет, конечно, стоимости сотруднику как в наших глазах, так и в глазах клиента. Вторая вещь – это то, что мы считаем, что у нас должны быть leanoperations– т.е. очень маленький back-office, очень маленький overhead. При этом мы можем себе позволить нанимать людей с опытом и давать им большую зарплату, чем на сходных позициях в большой тройке.

– Т.е. по сути вы экономите на офисе, держите офис недорогой, но благодаря этому можете платить побольше денег.

– Да. Но и ожидания у нас, соответственно, что наши сотрудники будут уметь разговаривать с клиентом, уметь внедрять.

– Ну, вы ожидаете зрелость от людей.

– Да. И это, наверно, транслируется даже в том, какой средний возраст. Если сравнивать нас с нашими коллегами из других компаний, то, как правило, у нас средний возраст на 3-5-7 лет выше, чем у них.

– А теперь давайте поговорим о выходцев – exitopportunitiesдля людей в PartnersinPerformance. Куда обычно уходят люди, на какие позиции?

– Я не знаю, тот ли это ответ, который вы ожидаете услышать, но, наверно, с другой стороны, чем мы можем гордиться, что у нас пока очень мало примеров и статистики, чтобы говорить, куда люди уходят. Потому что чем мы гордимся – тем, что большинство сотрудников, которые у нас есть, им нравится у нас работать, и уходов, переходов было не так много. Куда переходят – были отдельные переходы в другие консалтинговые компании, когда, например, человек говорит, что я не хочу travelsomuch, я хочу более cityjob, либо какие-то другие обстоятельства. Вторые люди уходят, если люди уходят в индустрию, то это опять, наверно, классические переходные позиции для бывших консультантов – это projectofficehead, либо headofBI– headofbusinessimprovement. Один из примеров нашего сотрудника, который ушел, а потом вернулся к нам – он ушел к индустриальному клиенту в большую горнодобывающую компанию. Там он был headofbusinessimprovementна их крупнейшем активе. После этого через несколько лет он вернулся к нам.

– Какие навыки у людей есть на выходе, после работы в PartnersinPerformance? Или, может быть, не на выходе, ОК, я слышу, что многие не уходят. Вот через несколько лет работы в PartnersandPerformanceкакие навыки у людей формируются?

– Также, как и все консультанты, они умеют хорошо структурировать, решать и излагать проблему. Дополнительно они очень хорошо на примере своими руками прощупали, что между решением проблемы и ее практическим воплощением лежит океан работы, и они понимают, что есть механизмы, способы и некоторый framework, как контролировать внедрение, сделать его менее болезненным и более быстрым.

– Всем спасибо за внимание. У кого будут вопросы, пишите в комментариях, мы постараемся Алексею их направить и потом рассказать вам ответы. Спасибо, что смотрели. До связи. Всё.

– Спасибо.

– Супер. Спасибо вам большое!