– Талантливый человек – это принцип формирования команды. Мы по-прежнему хотим оставаться на верху технологического хайпа, практически нету ни одного проекта, где не присутствуют специалисты из международного офиса. Посмотрите на Фейсбук.
– Лучше иметь развитый Фейсбук, чем не иметь.
– А вы там есть? Нет? Ну, тогда это очень странно.
– Чтобы составить представление о зарплатах в IX.
– Примерно как ***
– Желающие услышать числа, их услышат.
Всем привет! Продолжаем Консалтинг плюс плюс, и сегодня идем в гости к IBMIX, и партнеру IBMIXЕвгению Соколову. Поговорим с Женей о том, чем IBMIXотличается от других консалтинговых компаний, над какими проектами они работают, как и кого отбирают в компанию, а также какими навыками могу похвастаться консультанты на выходе из IBMIX. Поехали!
– Жень, расскажи, пожалуйста, чем IBMIX, на твой взгляд, отличается от других консалтинговых компаний.
– Одним из наших основных ключевых отличий от традиционного консалтинга в том, что наши команды объединяют в себе и консультантов, и аналитиков, и креативщиков, и дизайнеров, и очень крутых ребят в области технологии для того, чтобы этот ответ на вопрос, где компания есть, чем она будет уникальная, почему потребитель к ней пойдет – он не висел в воздухе, не являлся просто некоей абстрактной идеей, а был приземлен. И с самого начала наши ребята работают с клиентом для того, чтобы не просто формировать идеи, мысли, снимать некую потребность с рынка, а для того, чтобы ее моментально приземлять, для того, чтобы если возникает какой-то продукт, мы его могли попробовать, сделать, посмотреть, как на него реагирует рынок, понять, насколько этот продукт или сервис вообще укладывается в модель работы компании, причем как на уровне организационных процессов, так и на уровне технологического ландшафта.
– Расскажи, пожалуйста, почему это не могут делать обычные консультанты?
– Надо понимать, кто такие обычные консультанты.
– Ну, условная Тройка.
– Условная Тройка. Основная тройка, с которой сталкиваются… Ну, наверно, их несколько. Первое – это сам подход к формированию бизнес-стратегий, который зачастую, из того, что мы видим, по крайней мере, с рынка, ориентирован на бэнчмаркинги, ориентирован на сравнение с тем, что уже сейчас присутствует на рынке. Мы тоже смотрим на эту историю, безусловно, ты не можешь игнорировать текущую реальность, но идеология принципиально другая – мы стараемся понять, а чем же эта компания выделится среди прочих, что же она такого нового уникального принесет на этот рынок, как этот продукт буде выглядеть. Может быть, это будет новая принципиально ниша. И для того, чтобы этот подход реализовать, мы в меньшей степени смотрим на конкурентов, в большей степени смотрим на рынок. Т.е. идем к потребителям, с ними общаемся, понимаем, что у них реально болит, за что они готовы платить, что формирует их лояльность, возвращаемся к клиенту с этим массивом информации и пытаемся сформулировать то самое место, продуктовый набор, целевую аудиторию вместе. Вот это определяет саму стратегию. Это одно отличие.
Вторая история – недостаточно просто сформировать идею. ОК, классно, мы понимаем болевые точки, провели некие сессии, погенерили идеи, а вопрос – а это действительно нужно? Ну, это же фундаментальный вопрос. Мы умные ребята, классные, посидели в офисе, что-то придумали. Тебе нужно это сделать. Т.е. тебе нужны креативщики, тебе нужны ребята разработчики, но которым ты не просто передаешь некое ТЗ, а которые с тобой с самого начала, которые сами общались с этим потребителем, пакуют продукт-сервис, выводим на рынок, где-то в нишевом использовании на уровне пилота, где-то может быть масштабно, смотрим, работает – не работает. Супер. Поняли то, что может быть надо продукт скорректировать, может быть, наоборот, развить.
Дальше возникает вопрос – мы определили нашу стратегию, мы определили продукты сервиса, а технологически мы как компания какие изменения должны провести? Ведь это же не просто игрушки перейти в цифру. Тебе нужно перестроить технологический ландшафт, тебе нужно изменить культурную деятельность внутри компании. Если ты вышел в цифру, тебе нужно моментально реагировать. Соответственно, подключаются уже наши архитектора, подключаются ребята, которые занимаются построением организации процессов внутри организации, и все это работает как единый механизм.
Вот большинства этих компетенций, кроме консалтинга – creativity, дизайн, архитектура, разработка – в традиционной ни Тройке, ни Четверке их просто нет. Либо они приобретены как некие отдельные студии, которые где-то там по миру существуют как независимые организмы, а у нас это все является частью одной единой команды.
– Расскажи, пожалуйста, почему ты гордишься своей работой?
– Основной предмет для гордости – это ребята и та культура, которая сформировалась. А вот если уже говорить о результате этой работы, то есть очень яркие масштабные истории, как например то, что мы делали со Сбербанком, когда мы им помогли построить принципиально новый интернет-сервис для малого и среднего бизнеса, и эту историю мы прошли ровно от просто самых-самых первых шагов, когда думали вместе с клиентами, вместе с бизнесом, а что такого мы можем сделать, чтобы МСБ не просто пошел в Сбербанк, а он там остался, он там развивался, до фактического вывода в промышленную эксплуатацию, просто что называется под ключ вместе плечом к плечу.
– Куда вы сейчас двигаетесь как компания? Где ты видишь IBMIXчерез 5 лет?
– Мы определяем для себя ряд приоритетов, которые, я думаю, сохранится на горизонте 3-5 лет. В первую очередь, это формировать развивать тот подход к стратегии, о котором мы только что говорили. Сейчас, например, очень интересную историю пробуем – стыкуем элементы машинного обучения, datascienceс подходом к бизнес-стратегии, с анализом рынка. Вторая вещь, которая для нас…
– Сейчас, извини. Т.е. вы делаете стратегию с использованием machinelearning.
– Мы смотрим, чем машинное обучение, чем те или иные методы из области datascienceмогут нам помочь. Я пока аккуратно скажу – какие-то вещи дают классный результат, какие-то вещи дают результат чуть хуже, чем, мы считаем, это может делать человек. В поиске находимся, но, по крайней мере, точно верим, что за этим некий следующий виток развития подходов к бизнес-стратегии именно применение машинного обучения.
Вторая история, которая для нас важна, – мы по-прежнему хотим оставаться, то что называется, наверху технологического хайпа. Т.е. мы хотим не просто знать, что там происходит – где-то формировать этот хайп, где-то понимать, что работает, что-то нет, развивать, вбрасывать в этот хайп какие-то мысли и идеи, и что для нас самое главное – привносить определенные новые компетенции внутрь и масштабировать, потому что просто что-то знать, просто что-то попробовать – это не столь интересно. А вот промасштабировать это на уровень компаний по всем регионам, сформировать эту компетенцию – это то, что от нас ожидают клиенты, когда ты получаешь не просто некий совет, а доступ к уникальной экспертизе, причем достаточно быстро.
И третья системообразующая история отчасти с этим связана – это сохранение и развитие той культуры стартапа, которая у нас сформировалась. Т.е. для того, чтобы давать тот самый совет, который клиенту действительно ценен, для того, чтобы приземлять его, ты должен быть ничуть не менее быстрым и гибким, чем рынок. Т.е. невозможно быть сложной иерархической структурой и при этом классно обучать клиента переходить на agileметодологии, выстраивать продуктовую разработку, сочетать внутри компании клиента культуру цифровой лаборатории и традиционного IT, если ты сам не такой.
Но сила наша не в том, что мы здесь представлены очень мощной командой. Сила IXи, на самом деле, IBMв целом – это очень сильная интеграция с международными командами. У нас, например, очень сильное партнерство развито с командами IXиз Германии, из Франции, из UK. Почему так получилось – не знаю. Здесь какая-то, может быть, химия культурная, но эти три страны – по сути, мы работаем в какой-то момент чуть ли не как единое целое на этом рынке. Практически нет ни одного проекта, где не присутствуют специалисты из международного офиса.
– Ну а как поддерживать атмосферу стартапа в команде? Она сейчас уже немаленькая, а дальше будет еще больше.
– Это находится, на самом деле, вот в приоритете первых, наверно, трех задач, которые есть у менеджеров IXпо всему миру. Т.е. понятно, с одной стороны, мы коммерческая структура, мы должны зарабатывать деньги, мы должны позиционировать и давать клиенту некую ценность, которую он вообще не может от кого-либо получить. Но что совершенно важно для всех, кто в IX– это сохранить и приумножить эту культуру. Ответ – не знаю, отчасти он может быть банальный, отчасти может быть сложный – мы даем максимальную свободу командам – это раз. Два – мы стараемся привлечь людей в команду не только по принципу их опыта, квалификации, но и по принципу того, какая их система вообще взглядов, какое у них мировоззрение, близки ли они нам по духу, хотят ли они не просто приходить, делать задачи, заниматься конкретными проектами – хотят ли они формировать это будущее.
Кстати, подробно о своем опыте работы в IBMIXпроектах и команде в одном из прошлых интервью рассказывала Настя Ким, наша выпускница. Ссылка на интервью сверху, очень рекомендую посмотреть.
– Вот это отлично. Давай поговорим как раз про отбор кандидатов. Какие люди вам нужны? С какими навыками?
– Ну, как вы, наверно, уже заметили, у нас нет фокуса на одну конкретную роль, на одну конкретную специализацию. Т.е. мы смотрим на ярких консультантов, аналитиков, разработчиков, архитекторов, креативщиков, дизайнеров, маркетологов – спектр весьма широкий. Яркие здесь – это не просто так для красивого словца, яркий для нас, талантливый человек – это принцип формирования команды. Т.е. мы всегда смотрим, есть ли у человека потенциал, который достаточен для того, чтобы он смог с нашей помощью или где-то самостоятельно стать номером один – номер один в команде, номер один в компании, номер один на рынке. Это первый такой основопологающий принцип вообще формирования команды.
Дальше есть некая база – база, без которой, мы верим, человек не сможет просто…
– Сейчас, скажите, пожалуйста, а как ты смотришь, что он может стать номер один? Вот что это rockstarбудущая?
– Ну, понимаешь, все вещи, которые связаны с яркостью, индивидуальностью их очень сложно типизировать.
– Может быть, примеры какие-то есть, которые позволяют понять, что это такое.
– Несколько вещей. Первое – смотрим на опыт, потому что яркость она должна в чем-то выражаться в прошлом, она должна проявляться. Что это может быть? Человек проявил некие неординарные способности в университете, в институте. Есть же какие-то признаки этого, да? Есть олимпиады, социальные комьюнити, фактические результаты, не знаю, те же самые оценки, участие в некоммерческих ассоциациях. Интересно просто посмотреть, что человек уже будучи 20-22-23-25 лет – чего он достиг. Участие в каких-то проектах. В диалоге, на самом деле, это очень интересно поговорить с человеком – чем он занимался, какие конкретные результаты он давал, как он подходил к этой задаче, кого он задействовал, как он общается с миром вовне. Очень интересно, например, когда мы начинаем смотреть людей на роль руководителей, допустим, каких-то технологических направлений или людей, связанных с маркетингом, посмотрите на Фейсбук, посмотрите на Вконтакте – а вы вообще там есть? А вы вообще общаетесь? А вы есть в тусовке, в комьюнити? Нет? Ну, тогда это очень странно. Ты претендуешь на роль лидера, но при этом тебя в комьюнити не существует, тебя не видно. Тоже возникают вопросы.
– Интересно. Т.е. лучше иметь развитый Фейсбук, чем не иметь развитый Фейсбук.
– У нас вообще есть принцип – лучше общаться, чем не общаться. В принципе. Он касается любой деятельности.
– ОК.
– Поэтому лучше быть в комьюнити, чем не быть в комьюнити, лучше что-либо делать, чем сидеть на ровном месте и ничего не делать.
– Так, хорошо. Это ты рассказал про опыт, который показывает человека как нестандартно мыслящего, который может стать номером один.
– Но. Есть же еще вторая составляющая. Можно быть очень крутым с точки зрения мыслей, но быть неспособным эти мысли донести.
– ОК.
– Наш опыт показывает, что для нас принципиально важно сочетание этих двух вещей. Первое – это неординарные аналитические способности с свободой мышления, а второе – это коммуникативные навыки, которые позволяют тебе эту мысль сформулировать, идею, и в понятной четкой доступной форме донести до тех, кто вокруг тебя. Почему для нас это особо критично? Потому что здесь мы работаем не только по моделе мы и клиент, а представь, в команде есть дизайнер, архитектор, бизнес-консультант. И бизнес-консультант должен объяснить архитектору, почему тот или иной продукт или сервис важен, почему архитектор должен тоже открыть свое сознание и не говорить: «Нет, этого не будет, это невозможно, это тяжело», а начать думать, что необходимо сделать с точки зрения технологического ландшафта, чтобы эта идея взлетела. И вот эти ребята должны работать вместе, а для этого они должны уметь общаться. Общаться без трехчасового экскурса на тему микросервис переход в iCloud, а на вполне доступном понятном языке.
– Находить общий язык.
– Очень быстро, да. И опять же, та же самая дилемма, только где-то в квадрате, в кубе, которая у нас встает в диалоге с клиентом. Почему в квадрате, в кубе – потому что ограниченное время, потому что давление рынка, потому что высокая неопределенность. Это мы, понятно, друг другу доверяем внутри, а, допустим, с новыми клиентами тебе же надо еще и доказать, что ты не просто говоришь красивые слова, а за ними стоит реальный опыт.
– Как вы проверяете вот эту способность коммуницировать?
– Это кажется удивительным, но элементарно в процессе общения, как минимум, ты понимаешь, а человек способен говорить на русском языке связно внятно выражая свои мысли. Дальше – смотрим, опять же, на опыт, чего человек достиг, какие решения он принимал. Просто спокойно свободно объяснить. Допустим, у тебя опыт в buildingandconstruction. Для нас не является таким основным фокусом на данный момент. Но мне интересно, расскажи. Расскажи, что делалось, почему делалось, почему то или иное решение было принято. Ты архитектор, я не архитектор. Хорошо, расскажи мне об архитектуре конкретной системы, об архитектуре конкретной организации, почему это было сделано так, почему это было сделано из таких-то технологий, расскажи мне про этот стэк, я о нем не знаю, просто расскажи. И если ты в процессе интервью понимаешь то, что человек говорит и ты доверяешь тому, что он говорит, это уже является достаточно хорошей проверкой, что ок, если со мной не как лично со мной с Евгением Соколовым, а с любым из интервьюеров ты это можешь объяснить, значит, есть уверенность, что в работе – ты же будешь работать ровно с теми же самыми людьми – ты точно найдешь с ними контакт.
– Так, смотри. С навыками, мне кажется, я разобрался.
– Это хорошо.
– Нужен человек, который может быть номером один.
– Точно.
– С яркими аналитическими навыками, но при этом хороший коммуникатор.
– Абсолютно верно.
– ОК. Еще что-то есть здесь?
– Безусловно. Дальше надо смотреть уже на профиль той или иной деятельности. Это мы говорим о некоей базе. Если мы смотрим на ребят с уклоном в технологические компетенции, ну, опять, те же самые архитектора, разработчики, тим-лиды – конечно, нам интересно посмотреть на реальные проекты. В меньшей степени интересны те, кто стоял рядом, смотрел, как работают другие. Нам интересны те, кто своими ручками сделал то или иное…
– Покажи свой GitHub
– Почему бы и нет. Покажи свой продукт, расскажи, что ты там сделал, опять же, почему ты это сделал. Интересно разнообразие, т.е. разные проекты, разные продукты, разный стэк технологий – это интересно очень. Если ты консультант – честно, в меньшей степени интересен фундаментальный опыт в консалтинге, потому что пока так получается, что чем ребята больше работают в традиционном консалтинге, тем больше зашоренности приобретают. Отчасти обидно. Т.е. потрясающий потенциал, но он уже в некоей коробочке. Нам интересна свобода мышления. Поэтому в консалте интересно, где опыт год-два-три, человек уже что-то попробовал, себя почувствовал, понял, что, может быть, как раз эта структурность излишняя – это не его, хочется больше свободы самореализации, свободы мысли – супер, приходи к нам. Дизайнер-креативщик – надо посмотреть на портфолио, надо посмотреть на работы. Но, опять же, не в режиме демонстрации веселых картинок. Расскажи, почему такие решения, как ты до них дошел. Разные варианты бывают. Человек говорит: «Вот, сидел неделю, думал, вот оно пришло». Круто. А как мы на следующем проекте будем вместе работать? Потому что сейчас ты сидел неделю, потом ты будешь сидеть две недели, а все остальные что, будут просто смотреть? Нужна некая, ну, отчасти где-то прозрачность логики, мышления. Расскажите об этом.
– Ну, с дизайнерами так сложнее – прозрачность. Как это пришло вдохновение? Непонятно.
– Вдохновение же не приходит просто так. Вдохновение приходит, когда ты начинаешь погружаться в определенный контекст. И понятно, что это не происходит по щелчку – провели некую сессию, допустим, сессия дизайн мышления, за пару часов – бац, все, ты понимаешь, какой продукт. Нет, конечно. Ты погружаешься, ты в диалоге с потребителем, ты смотришь на конкурентные решения, ты смотришь, может быть, на некую аналитику. Да, где-то надо побыть в тишине, подумать. Но способность человека, опять же, осознать, что ему нужно для того, чтобы приходить к неким решениям, для нас это уже сам по себе ценный навык.
– Так, мне кажется, с опытом разобрались, с навыками разобрались. Расскажи теперь, пожалуйста, как отбор проходит формально. Что вы делаете?
– Ну, формально здесь надо понимать, что мы в постоянном поиске и в постоянном диалоге с рынком, поэтому здесь отчасти мы смотрим время от времени примерно на ежедневной основе, какие есть интересные ребята на рынке, и скорее идем не от того, что у нас есть некая позиция и соответствие требованиям, а есть яркий кандидат, и мы понимаем, в какой момент времени в какую команду в каком виде было бы интересно этого человека вписать. Ну, понятно, что процесс он есть, а иначе бы куда, мы же в IBM. Ребята проходят через решение кейсов, через решение задач, презентация своего опыта обязательно – ну, то, о чем мы, на самом деле, поговорили. Расскажи, что ты делал, чего ты достигал, какая логика решений. Обязательно это диалог с потенциальными коллегами, т.е. смотрим вместе удается найти общий язык, есть ли некий, не знаю, отчасти byinс обеих сторон – вот интересно этим ребятам работать между собой, или нет. Диалог с менеджерами, безусловно. Но все это служит одной единственной цели, на самом деле. У нас задача не отобрать кандидатов по критериям и не задача в том, чтобы человек нам продал себя, а понять, вот ты конкретно вот здесь ты сам себя реализуешь? Ты получишь кайф от того, что ты сюда пришел и работаешь с этими ребятами? И мы, на самом деле, очень часто говорим – и рынку, и конкретным кандидатам: не пытайтесь создать некую картинку для нас. Это вредно, в первую очередь, для вас же. Вы попадете в достаточно жесткий режим. Мягко говоря, у нас не так легко и просто работать. Вы должны приходить сюда с определенной энергетикой, вы должны подзаряжаться от работы здесь, а не выходить отсюда выжатые как лимон. Вот это возможно, опять же, по нашему реальному опыту, только если ты получаешь кайф от того, что ты здесь делаешь. Поэтому мы на интервью у нас задача не отсеять, а попытаться человеку, может быть, отчасти даже разобраться в самом себе. Вот эта работа, этот характер деятельности – это для тебя? Или есть куча других разных применений, других профессий, где можно себя реализовать.
– Т.е. если это формализовать, у вас есть интервью по сути, которые там, кейсы и общение с командой.
– Кейсы, задачи.
– Что такое задачи?
– В зависимости от типа кандидата. Если это технический специалист, то вплоть до написания каких-либо компонент, либо посмотреть на определенные куски кода, дать какой-то свой фидбэк. Для консультантов, понятно, это кейс задача, посмотреть, что делать. Для маркетологов – попробуй что-нибудь скреативить в плане позиционирования нас на рынке, в канале, перед аудиторией, вообще какие мысли, идеи.
– Профессиональные навыки и знания, короче, тестируются, о которых мы и говорили.
– Точно.
– Да, это задание. И общение с командой – посмотреть как что.
– Общение вообще наше все.
– ОК. Расскажи теперь, пожалуйста, про то, чем занимается команда чуть более подробно – какие индустрии, какие функции, может быть, примеры интересных проектов.
– Ну, если говорить про индустрию, то, опять же, такой жесткой матричности, где мы для себя определяем, что мы обязательно должны быть здесь, мы обязательно должны быть здесь, выстраиваем все компетенции матрицы – это немножко не про нас. Безусловно, индустриальная экспертиза есть, и по ряду аспектов она очень глубокая и существенная. Традиционно мы очень хорошо работаем с бэнкингом – сами клиенты очень динамичные, очень открытые к изменениям, постоянно хотят пробовать что-то новое – как с потребителем, так и с точки зрения привлечения технологии. Поэтому бэнкинг традиционно у нас в очень сильном фокусе. Есть сейчас очень сильный интерес на протяжение последних где-то 5 лет со стороны нефтяной индустрии, причем как касается непосредственно добычи, так и сбыта, здесь очень яркие истории с Кастролом и BP, где мы помогаем не просто привнести новую культуру, построить совместные лаборатории, а построить уже конкретные продукты-сервисы для компании. Причем как на рынок вовне для потребителя, так и внутри. Потому что для нас внутренний потребитель – он ровно такой же клиент является.
Как я уже говорил, очень мощная история у нас traveltransportation– практически там вся пятерка ведущих авиалиний они наши клиенты.
– Ведущих мировых авиалиний.
– Мировых авиалиний, да. Ну, сейчас активно развиваем диалог с локальным рынком. И, наверно, такой четвертый большой блок – это все, что касается традиционного ритейла – все, что мы видим, начиная от Кока-Колы, той же самой Икеа, о которой я говорил, заканчивая уже непосредственно сбытовыми сетями по Европе и по США – это все тоже наши клиенты. Вот это, наверно, такие системообразующие индустрии.
Если уже говорить о том, что мы делаем, попытаться так чуть-чуть более структурировать, я бы выделил два основных направления, но которые, понятно, очень тесно переплетены между собой. Первое направление – это стратегия, которая начинается от исследования рынка, съема запросов этого рынка, определения целевых групп, формирования продуктовых, сервисных стратегий для этого рынка, модели монетизации, разработка карт трансформации самой компании для того, чтобы вся эта история взлетела. Туда очень органично, на самом деле, вписывается история, связанная с технологическими стратегиями, стратегиями по работе с данными, потому что это все единая связанная история, ее ни в коем случае нельзя отрезать.
Второй блок – назовем это реализацией той самой стратегии. Т.е. вот все, что здесь мы нагенерили, накреативили, наобещали клиенту, что план такой-то там 14 инициатив следующие 1,5-2 года – в этой части мы готовы на под этим подписаться и это сделать. Это очень-очень важно для наших клиентов, потому что положить красивую бумагу сейчас это, мягко говоря, по крайней мере, из наших клиентов никому не нужно. А хочется, чтобы был партнер, который за все, что здесь написано, отвечал головой. Поэтому здесь у нас вся история связана с цифровыми сервисами, каналами, дизайн, прототипирование, разработка и в mobile, и в интернете, разработка платформ, интеграция – все, что кладется уже в ландшафт компании. Огромный пласт, связанный с культурой – построение инновационных лабораторий, дизайн лабораторий, совместных студий. Самое главное, на что мы натыкаемся постоянно на рынке, с чем к нам клиенты приходят – это как интегрировать это новообразование в культуру компании, как сделать так, чтобы это был органичный элемент, а не некий чужеродный, который отмирает где-то через год-два-три. Это такая достаточно большая серьезная история.
И третий пласт платформенный, в основном в области маркетинга и коммерса – опять же, то, что позволяет, ну, отчасти автоматизировать, наладить диалог с рынком, сделать его максимально эффективным.
– Расскажи, пожалуйста, про международные возможности для команды IX. Ты говорил, что вообще вся команда она глобальна и работает с разными офисами. Вот могут ли люди, работающие в московском офисе, взять и поехать в другой офис?
– Ну, возможностей много по работе с международными командами. Самая очевидная, которая появляется практически на каждом проекте, это привлечение международных специалистов на задачи – это же тоже по сути обмен опытом, когда ты общаешься, например, с гуру-архитектором из Чили, есть у нас сейчас такие проекты идут, или с бизнес-консультантом, который запускал стратегию для Wodafoneв Новой Зеландии – это вот тот опыт, который приносится сюда, на это рынок. Это одна история.
Дальше история – практически на любом проекте мы стараемся работать через призму совместных воркшопов, референс-визитов с международными клиентами. Т.е. на старте проекта собираем группу клиентскую, свою проектную группу, например, выезжаем в тот же самый Берлин или в Лондон, и в течение недели работаем с международной командой, с командой клиента, наша команда и формируем, опять же, либо идею, либо стратегию, либо смотрим на ту или иную технологию совместно, это тоже совместная работа.
Если говорить об обмене, то такие истории тоже возможны, единственная здесь сложность, с которой мы сталкиваемся, – динамика роста и сложность задач, которые на этом рынке – она отчасти даже превосходит то, что мы видим в Европе и США, поэтому такие возможности есть, но очень часто ребята получают классный шанс самореализовать себя здесь в полной мере. Но при этом ни в коей мере не ограничивая себя от диалога с внешним миром.
– Тут вопрос скорее могут ли люди, если захотят, взять и поехать в другой офис поработать, а потом потенциально переехать. Понятно, что они потом, когда начнут работать в IX, скажут, что здесь крутые задачи, я никуда не поеду. Но часто люди хотят иметь такую возможность.
– Видят себя вот там.
– Т.е. они думают: «Мне нужна возможность переехать». А потом они могут и передумать. Но вот есть ли такая возможность?
– Есть точно, и очень хорошо, когда ребята отчасти это декларируют в открытую. Это позволяет нам такую стратегию развития человека в компании выстроить с самого начала. Честно скажу, в меньшей степени это есть для тех, кто вдруг внезапно решил, что в течение месяца-двух ему надо уехать в Калифорнию или в Новую Зеландию – в таком случае могут возникнуть сложности. Сейчас в этом году мы будем запускать программу то, что называется IX-change– программу обмена, где ряд ребят из нашей команды поедут на конкретные assignment’ы в Европу и наоборот, ребята оттуда приедут на наши проекты, на несколько недельный assignmentдля того, чтобы поработать вместе с нашей командой, такая возможность тоже есть.
– Про график рабочий расскажи, пожалуйста, немножко.
– Говорить же о том, что у нас комфортный режим и он не предполагает овертайма или во внеурочное время – ну, честно, нет. И здесь, опять же, надо понимать специфику работы – мы не решаем тривиальные задачи. Т.е. если совпадает ряд условий – у клиента действительно что-то болит или вот такой нереальный уровень амбиций, ограниченные сроки, не хватает внутренних компетенций, тогда клиенты начинают очень активно работать с нами и мы начинаем решать, мягко говоря, нетривиальные задачи в сжатые сроки. Как эффект, понятно, это приводит к такому нетипичному графику работы.
– Какая карьерная лестница существует в IX?
– Ну, опять же, это, наверно, один из предметов гордости, что у нас очень высокий темп развития ребят. Естественно, если ты демонстрируешь высокий performance. Т.е. если ты демонстрируешь результат, можно переходить от уровня к уровню в рамках одного, максимум двух лет. Т.е. это не такие слова, где-то продекларированные, это реальность. Никакой жесткой градации или каких-то порогов, что только три года и только потом, у нас не существует. Почему так? Из-за динамики роста. Мы формируем новые практики, новые компетенции, появляются новые руководители направлений, новые руководители программ. Наша команда, например, мы отвечаем за регион не только Россия-СНГ, мы отвечаем за Центральную и Восточную Европу, т.е. у нас в охвате еще порядка 13 стран Восточной Европы – этого более чем достаточно для того, чтобы себя раскрыть.
Если говорить уже об иерархичности определенной, то традиционно два трека есть – есть трек управляющий, где ты идешь менеджер, старший менеджер, младший партнер, партнер. И есть трек профессиональный, где этим неким аналогом – прямым аналогом, на самом деле – старшего партнера является либо distinguishengineer, высшая степень технической квалификации в IBM, либо distinguishdesigner.
– Эточто–тотакоеindividual contributor?
– Ну, можно и так сказать.
– Не менеджер других, а сам делает что-то круто.
– Который обладает настолько глубокой и при этом обширной квалификацией, что приезжая или участвуя в проекте, он уже по сути выступает консультантом для этой команды на тему того, как то или иное техническое решение должно выглядеть.
– Т.е. крутой разработчик, который не хочет быть менеджером.
– Скорее, крутой архитектор.
– ОК.
– Но при этом, что самое интересное, крутой архитектор, способный открыть исходный код, потратить несколько часов на reviewэтого кода, при этом я не говорю про язык, на котором этот код написан – может быть написан на любом практичесчки стеке – и найти системообразующие проблемы. Вот это очень важно понимать. Уровень мышления должен позволять выявлять системность той или иной проблематики. Не то, что 37 элементов, которые надо улучшить. А в принципе, команда, которая работает на этом проекте, не обладает вот этой компетенцией мышления, например, формирования микросервисов исходя из бизнес-логики того или иного предложения. Вот такая системность мышления это уже уровень distinguishengineer. Или distinguishdesigner, где ты не обсуждаешь, как круто классно можно отрисовать ту или иную историю, а где ты можешь системно предложить вообще принципиально новый подход работы с потребителем в конкретном канале. Вот я считаю, что это – я сейчас фантазирую – я считаю, что это должен быть не такой набор последовательных форм, а я считаю, что это должна быть просто лента новостей, или я считаю, что это должна быть некая adviseryсистема, которая будет работать по таким-то принципам. Опять же, это не просто как идея, а понимая контекст ситуации, системно подойти к анализу и выдать вот это некое решение, некий вердикт.
– Расскажи, пожалуйста, как можно составить представление о зарплатах в IX?
– Примерно как в Тройке, но при этом надо понимать – сюда не приходят для того, чтобы заработать много денег. Опять же, мы говорим про систему ценностей.
– Мы снимем отдельное видео, где я расскажу, сколько платят примерно в Тройке на разных позициях. Поэтому желающие услышать числа, их услышат. Мы же переходим дальше, и у нас остается еще два вопроса.
Когда человек уходит, какой багаж навыков и знаний он имеет?
– Кто-то, например, уходит в продуктовую историю – т.е. ты начал делать продукт, сервис для конкретной группы людей на рынке, тебя от этого прет. Есть история, когда ребята уходят в стартапы, т.е. чувствуют в себе силы, что о, все, я созрел. Круто, классно, спасибо, но мое – это не быть консультантом для кого-то, а мое – это развивать свой собственный бизнес. Опять же, классно, что ты себя нашел, мы, на самом деле, только поддержим такую историю, если человек созрел. Есть истории, связанные с переходом в индустрию – т.е. когда ты понимаешь, что хочется больше такой структурности уже, быть в какой-то компании, ты даже уже понимаешь, в какой компании, расти по определенной лестнице титулов и позиций. Ну, fine, такое тоже бывает.
– Так, ты сейчас рассказал подробно, куда люди уходят. Про навыки я все-таки хочу чуть подробнее сказать. Вот, допустим, два навыка, которые ты бы мог выделить, чем отличается человек из IBMIX, который, может быть, уходит, а, может быть, и остается через пару лет после того, как пришел. Вот что эти за два навыка, на твой взгляд?
– Первое и главное – это формат мышления, который сочетает в себе, с одной стороны, уметь очень быстро погружаться в новые предметные области, при этом работать с, давайте назовем откровенно, с хаосом изменений – реально, дичайшая динамика, сжатые сроки, и ты вот в этом можешь систематизировать знание, впитать его, и при этом сформировать решение. Это не типичный навык, на самом деле. Это навык все-таки того, как ты мыслишь.
Второе, если мы так вот прям уж выбираем, это способность и знания те, скорее, знания тех технологий, которые есть на рынке, знание возможностей этих технологий, что присуще больше для стартапов, что присуще больше для холдингов, как это связано с культурой, и на основе этого знания ты уже можешь формировать те или иные решения. Если как консультант ты выступаешь и видишь себя как консультант, ты можешь формулировать ту же самую стратегию, но реально понимая, насколько это реализуемо. У тебя прям триггерит. Если кто-то заикнулся о платформе и о сроке в 3 месяца, ты четко знаешь, что на это ответить. Ну, или наоборот. Или кто-то сказал «проведи marketplace», а у тебя уже в голове четко выстроенная картина, ты знаешь – а, для того, чтобы был marketplace, нужно раз-два-три, и к чему компания должна быть готова.
И для технических квалификаций ровно то же самое. Кто-то произнес технологию – у тебя моментально в голове выстраивается картина: а, так, ок, это хорошо используется там-то там-то, мобильная компания, небольшой штат, работает. Структура в 10 тысяч человек с традиционным процессом – не, ребята, у вас это не полетит, потому что завязано на то-то, то-то и то-то.
– Понял. Все. Супер. Спасибо большое. Спасибо, Евгений.
– Спасибо тебе большое за интересные вопросы.
– Спасибо зрителям. Если у вас еще остались какие-то вопросы, пожалуйста, пишите их в комментариях, попросим коллег поотвечать.
– Конечно.
– И, конечно, не забывайте лайкать, подписываться, ну, и все дела.
– И приходите к нам в гости, будем знакомиться.
– Точно. Всем пока!
– Пока.
– Снято!
Спасибо, что смотрели! Лайкайте, шерьте, комментируйте. Кстати, если будут вопросы, пишите в комментариях, я, Женя, Настя и другие коллеги постараемся вам ответить. И, кроме того, напишите в комментариях, если есть какие-то вопросы и к кому еще нам сходить на интервью. Ну и, конечно, подписывайтесь, если вы еще не успели этого сделать.
