В этом интервью обсудим, как изменился управленческий консалтинг в России за 2022 год. Чем занимаются и на чемспециализируются компании, которые в России остались? Сократился или вырос спрос на услуги управленческих консультантов? Какие проекты будут актуальны в ближайшее время? Ну, и, конечно, есть ли смысл идти работать в управленческий консалтинг, если вы хотите построить успешную международную карьеру?
Гость – Владимир Самохвалов, управляющий партнер SBS Consulting.
Про «Большую Тройку» после 2022
Виктор Рогуленко: Владимир, привет! Спасибо, что пришел сегодня на звонок. Расскажи, пожалуйста, что ты видишь на рынке после 2022 года? Какие компании остались? Чем они занимаются? Что вообще поменялось?
Владимир Самохвалов: Сейчас рынок действительно меняется. Опишу ситуацию, как она была до февраля прошлого года, и что складывается сейчас. Значит, до февраля прошлого года на рынке было 10 международных консалтинговых компаний. Это и “Большая тройка”, и второй эшелон – second-tier консалтинг – включает, просто если кто-то не знает, “Ronald Berger”, “OliverWyman” и другие консалтинговые компании, а также “Большая аудиторская четверка”. Было две российские консалтинговые компании лидирующие – это мы и “Strategy Partners”, дочка Сбера.
C февраля ситуация сильно изменилась. У нас все компании стали, скажем так, российскими, хотя некоторые из них я называю “квазимеждународными” – объясню почему. Ну, во-первых, я думаю, что 60-70% сотрудников международных консалтинговых компаний уехало и, соответственно, большинство международных компаний действительно ушли с российского рынка. В первую очередь, это касается “Большой тройки” и второго эшелона.
Тем не менее, кто-то остался, например, компания “McKinsey” преобразовалась в компанию “Яков и Партнеры”. Осталась компания “Partners in performance”, это компания, которая занималась и занимается повышением операционной эффективности. Она преобразовалась в “Partners in Efficiency”. Осталась “Accenture”, тоже переименовалась. И остался “Arthur D. Little”, который теперь называется “Arthur Consulting”. И осталась вся международная аудиторская четверка, они все, конечно же, переименовались, но, тем не менее, на российском рынке они остались. У кого-то большее количество сотрудников сохранилось, у кого-то меньшее количество сотрудников.
Все эти компании теперь стали российскими, и конкуренция сильно ужесточилась. Если весной я, честно говоря, предполагал, что нам будет полегче, то выяснилось, что полегче было как раз до февраля, когда мы всегда могли сказать, что мы одна из 2-х российских консалтинговых компаний, соответственно, всегда могли найти какую-то нишу. Теперь все сложнее, поскольку конкурировать приходится со всеми.
Виктор Рогуленко: А что поменялось в конкуренции из-за того, что компании стали теперь де-факто российскими?
Владимир Самохвалов: Во-первых, не срабатывает вот эта фишка. То есть, мы говорили раньше, что мы – российская компания, соответственно, были клиенты, которые были заинтересованы чисто в российской компании. Теперь часть этих компаний все равно остались квазимеждународными, потому что я знаю, что там есть, у некоторых компаний подписаны опционные соглашения, но с юридической точки зрения все равно компании стали российскими. Поэтому фишка вот этой “российскости” она несколько пропала. Это первое.
Второе – выяснилось, что, оказывается, для многих клиентов не было разницы между компаниями Big 3, “Большой тройки”, и “Большой четверки” аудиторской. В глазах многих клиентов именно компании Большой четверки стали носителем вот этой международной компетенции что ли, если так можно сказать. Поэтому мы столкнулись с более такой сильной конкуренцией со стороны компаний, представляющих бывшую международную Большую четверку. В том числе по цене. Мы в настоящее время на 20-30% дороже, чем бывшие международные аудиторы.
Виктор Рогуленко: То есть, они скинули цену, получается, когда перестали быть международными?
Владимир Самохвалов: Да-да. Интересно, что, и это, кстати, хорошая новость для российского рынка, что компании из Большой тройки – “Яков и Партнеры”, ряд компаний из второго эшелона, они пока держат свой ценник. Да, там немножко, конечно, снизили, это понятное дело, но плюс-минус все равно они свой ценник держат, и это хорошая новость. Это значит, что, в принципе, я думаю, что со временем рынок как-то устаканится.
Вообще, так, если проводить какую-то аналогию, я думаю, что в какой-то момент в России все равно сформируется такое разделение по аналогии с международным рынком. Во-первых, появится российская “Большая тройка”. Не то, что появится, а так, вот, явным образом будет сформирована. Я ее называю “Рубик 3”. Мы хотим войти в эту “Тройку” и претендуем на то, чтоб стать одним из трех лидеров как раз в сфере стратегического консалтинга. Во-вторых, будут какие-то нишевые игроки по аналогии со вторым эшелоном, которые будут заниматься каким-то специализированным консалтингом либо в каких-то отраслях, либо в каких-то темах. Ну, и, наконец, будут консалтинговые подразделения “Большой четверки”, такие именно стратегического консалтинга, которые будут работать по аналогии с тем, как это раньше было в международной большой четверке.
Виктор Рогуленко: Расскажи, пожалуйста, про вот эту “квазимеждународность”, про которую ты начал, упомянул пару минут назад.
Владимир Самохвалов: Ну, тут все просто. Каким образом иностранные компании выходили с российского рынка? Они подписали соглашение о выкупе российскими партнерами долей в этих компаниях. При этом, конечно же, российский рынок является очень интересным. Он самый большой на территории постсоветского пространства, на территории Восточной Европы и так далее. И далеко не все компании готовы прямо его закрыть или были готовы его закрыть. Поэтому, ну, в ряде компаний были подписаны опционные соглашения.
Я не знаю, как это дальше будет работать. Я знаю, что действительно контакты ограничились, доступ к международной экспертизе ограничился, хотя какие-то коммуникации существуют. Поэтому не очень понятно, что будет происходить через 3 года. Будут реализованы эти опционные соглашения об обратном выкупе, не будут – это в любом случае такая сфера неопределенности, и никто не скажет, как оно будет происходить. Пока что рынок находится в стадии какой-то такой трансформации, балансировки.
Мы, честно говоря, в прошлом году даже не обновляли свою стратегию, потому что задача заключалась в том, чтобы понять, какие в итоге игроки окажутся на российском рынке. Например, я не предполагал, что вся международная аудиторская четверка останется российском рынке. Мне казалось, что останется две компании. Все остальное плюс-минус я предполагал, я понимал, что останется кто-то из “Большой тройки”, останется кто-то из второго эшелона, но, что касается всей аудиторской четверки, я такого не предполагал.
И сейчас с учетом того, что мы понимаем, что сейчас на рынке 8 компаний, наша задача заключается в том, чтобы обновить собственную стратегию, если позиционировать себя относительно всех других игроков. Чем мы и будем заниматься в течение этого года.
Виктор Рогуленко: Вот это, кстати, интересный вопрос – позиционирование относительно других игроков. Но чтобы себя спозиционировать, нужно понять, что другие делают. Видишь ли ты какую-то специализацию уже мало-помалу устоявшуюся у других игроков?
Владимир Самохвалов: Пока нет. Пока я могу сказать, что все пытаются нащупать какие-то свои основные компетенции. Вот, недаром сказал про “Большую тройку”, чем отличается “Большая тройка”? Это такой универсальный стратегический консалтинг, в котором собираются такие, скажем, универсальные консультанты, специализация у которых начинается только с каких-то верхних позиций. И когда у тебя большая численность офиса, получается, ты закрываешь органически практически все сектора экономики.
А когда у тебя численность офиса ограничена, а я уже сказал, что 60-70% сотрудников особенно из “Большой тройки”, второго эшелона уехало из России, то органически, опять же, появляется какая-то специализация, потому что ты не можешь этим не заниматься.
Виктор Рогуленко: Но при этом в “Яков” много пришло ребят из Bain и BCG, то есть, по сути они забрали тех, кто не уехал.
Владимир Самохвалов: По сути, да. Правильно. Но все равно их численность существенно меньше, чем была в свое время.
Виктор Рогуленко: Чем была в сумме – да.
Владимир Самохвалов: И в сумме была, и чем была в “McKinsey”. В “McKinsey” численность была больше. То есть, это примерно и показывает 70%. И я так понимаю, сейчас, в ближайший год-два, все как-то органически нащупают сферы, в которых начнут специализироваться и от которых отталкиваться, развивая свои компетенции.
Опять же, если говорить про размер рынка, то размер рынка тоже сократился процентов на 70. Я ожидаю, что через, скажем, года 2 мы вернемся на уровень процентов 50-60 от уровня 2021 года. И постепенно-постепенно компании, которые сохранят лидирующие позиции, начнут наращивать свое присутствие и начнут, если говорить, допустим, про универсальных консультантов, расширять свою какую-то специализацию с тем, чтобы иметь возможность консультировать во всех секторах экономики.
Что касается второго эшелона, который, с моей точки зрения, тоже должен появиться, вот так появятся какие-то нишевые игроки. Есть ребята, которые специализируются на металлургии. У нас идея, может быть, мы потом об этом поговорим, создать такого нишевого игрока по проектам повышения операционной эффективности на основе технологии бережливого производства, и мы, соответственно, этот процесс уже начали. То есть, это будет тоже какой-то нишевой игрок, который будет заниматься узко специализированной задачей. Вот такие компании тоже появятся. Но вот эта специализация будет формироваться буквально в ближайшие год-два.
Про спрос на консалтинг
Виктор Рогуленко: Если оттолкнуться в определении специализации от потребности рынка, расскажи, пожалуйста, как вообще спрос отреагировал на события, насколько изменился? И что сейчас востребовано из услуг управленческого консалтинга?
Владимир Самохвалов: В общем и целом, я могу сказать, что сейчас востребованы те же самые услуги, что и в обыкновенное время, и это небольшой сюрприз для меня. Что имеется в виду? Мы делаем те же самые проекты по разработке системы управления. Я ожидаю сейчас некий всплеск спроса по проектам, по разработки стратегии развития, но это плюс-минус классический консалтинговый продукт.
Мне казалось, что будет особенный спрос на проекты по импортозамещению, проекты по выстраиванию системы логистики, сделки и так далее. Какого-то всплеска, спроса мы не увидели. Ну, что касается проектов по импортозамещению, по логистике, эти задачи компании в основном пытались решить самостоятельно. Что касается проектов по консультированию в области сделок, тьюдилы и так далее, мы просто этими услугами не занимаемся и, может, не заметили, хотя количество сделок, конечно же, в прошлом году было колоссальное.
Если говорить про будущее, то я уже сказал, что мы ожидаем некий всплеск спроса на стратегию. Я заметил, что буквально в последние 6 месяцев появился какой-то такой сознательный интерес к проектам по повышению операционной эффективности на принципах бережливого производства. Сейчас и чаты соответствующие появились в Телеграм-каналах, в принципе компании среднего уровня с оборотом 10-15-20 миллиардов начали говорить об этом. До этого это практически так активно не развивалось. Может быть, только металлургические компании делали такие проекты, еще какие-то крупные холдинги, но, вот, прям такого осознанного спроса не было, и я вижу, что он потихонечку формируется.
Мы до февраля надеялись на проекты, связанные с ESG. Это очень такая интересная тематика, потому что в моем понимании ESG – это не только про формальные какие-то критерии для выхода на международные рынки ценных бумаг для привлечения финансирования. Нет, это вообще про устойчивое развитие, это очень важная история. И, к сожалению, спрос на эти услуги провалился. У нас были переговоры с двумя крупными клиентами, мы практически до ноября думали, что заключим эти контракты, но в итоге эти контракты отложились.
Очень жаль. Я участвовал в некоторых дискуссиях, посвященных вопросам устойчивого развития, посвященных вопросам экологии, так вот я считаю, что эту повестку ни в коем случае нельзя снимать. В вопросах и повышения энергоэффективности, и в вопросах повышения экологической эффективности должно быть очень заинтересовано государство, потому что, в конце концов, это очень хороший способ простимулировать инвестиционные процессы в стране. И я поэтому считаю, что про эту тематику нужно не забывать как с точки зрения регулирования, так с точки зрения внутренней политики компании, потому что это и про осознанность, и про долгосрочность, и про устойчивость на международном уровне.
Ну, и последнее, что хотелось бы сказать, наверное, следующее. Мы тут в начале года столкнулись с вопросом от одного из клиентов: “Слушайте, а о какой вообще стратегии может идти речь, если все меняется очень быстро?”. И это очень такой хороший вопрос – как вообще разрабатывать стратегию, когда, вот, за один год много чего произошло. Так, вот, ответ такой, что стратегию нужно разрабатывать, исходя из долгосрочных трендов, то есть, определять свое видение, исходя из долгосрочных трендов, которые все равно будут устойчивы. Дальше делать какой-то план работ на ближайших год-два. И третий, очень важный момент, который, к сожалению, пока в России не очень все понимают и чувствуют, это нужно создавать организацию, устойчивую к меняющимся обстоятельствам, то есть, гибкую организацию. И, вот, вопросами системы управления, к сожалению, у нас пока компания не так часто занимается, и это очень важная тема, чтобы в компаниях появлялись процедуры, которые позволяют гибко реагировать меняющиеся обстоятельства.
Виктор Рогуленко: Если мы сделаем шаг назад, говоря про спрос, он вообще сократился или увеличился в связи с изменениями в экономике?
Владимир Самохвалов: Про спрос на консалтинг?
Виктор Рогуленко: На консалтинг, да, конечно.
Владимир Самохвалов: Ну, вот, я сказал, что спрос сократился процентов на 70. Тут тоже нужно понимать некоторые нюансы. Что такое – спрос на консалтинговые услуги страны до февраля прошлого года? Это, в первую очередь, спрос со стороны крупных компаний и со стороны международных компаний. Ну, разумеется, международные компании ушли с российского рынка, сейчас еще такая перестройка будет, и сейчас спрос начнет потихонечку восстанавливаться, но все равно будет долгое время меньше уровня 2021 года.
Что я заметил, это то, что начинает появляться спрос на консалтинг со стороны предпринимателей, со стороны либо малого и среднего бизнеса, либо со стороны компании с оборотом уже 5-10-15 миллиардов рублей. Это очень хорошо, это означает, что люди понимают, что у них есть осознанное желание развиваться, есть желание позвать какую-то экспертизу. Пока что этот спрос формируется в виде каких-то запросов на стратегические сессии, не больше. Понятно, потому что люди не приучены покупать большие проекты с такими классическими услугами, но такой спрос начинает зарождаться, и это очень хорошо.
Виктор Рогуленко: Вот, кстати, про спрос предпринимателей, помнишь, 2 года назад мы обсуждали с тобой тренды консалтинга и там как раз говорили про цифровизацию, говорили про фрилансеров и говорили нишевых экспертов, таких консалтеров самоучек, которых в России много, которые часто как раз и помогают бизнесу поменьше. Вот, у меня вопрос – подобный спрос предпринимателей не закрывается ли вот такими консультантами-самоучками единоличными или малюсенькими командами?
Владимир Самохвалов: Да, пока закрывается. Мы 2 года назад запустили проект для малого и среднего бизнеса, назвали его “Strategybox.ru”. Идея была в том, чтоб предложить какой-то продукт за более-менее адекватную цену, которая базируется на международных методиках. И понимали, что будет конкуренция со стороны как раз вот этих тренеров, экспертов и так далее.
В 2021 году у нас в принципе все было неплохо, мы действительно получили определенное количество контрактов, сделали эти контракты. В прошлом году спрос просел.
Сейчас, как я сказал, предприниматель больше ориентирован не на полноценные проекты по разработке стратегии, а просто на проекты по проведению стратегических сессий на 1-2 дня. И вот эти проекты, в первую очередь, реализуют те как раз бизнес-тренеры, коучи, фасилитаторы, о которых мы говорили. Пока что спрос до нас со стороны малого и среднего бизнеса не дошел.
Есть спрос со стороны компании с оборотом 15-20 миллиардов, но он тоже пока еще не до конца сформированный. Но если говорить про небольшие проекты, они пока реализуются силами вот этих команд.
Виктор Рогуленко: А что еще планируете сделать, чтобы-таки до этого спроса дотянуться? Или, может быть, что должно на рынке поменяться, чтобы спрос до вас дошел?
Владимир Самохвалов: Если говорить про вот эти как раз компании с оборотом и 2 миллиарда, и 5, и 10, это, кстати, очень интересные клиенты, потому что в этих клиентах часто можно сделать самые такие радикальные и интересные изменения, потом на основе которых выстраивать свою историю успеха.
Виктор Рогуленко: И там может быть кратный рост.
Владимир Самохвалов: Да, это может быть кратный рост. То, во-первых, конечно, нужна определенная кривая обучения. Например, мы тут разговаривали с одним бывшим коллегой, который уехал в Арабские Эмираты, он говорит, что в арабских странах очень много проектов заказывают компании с тем же самым оборотом 10-15-20 миллиардов рублей. Это абсолютно нормальная история. Если дорос до определенной величины, ты приглашаешь консультантов и надеешься от них получить максимальную экспертизу, чтоб потом развиваться.
В России все равно пока еще присутствует недоверие к консультантам, не очень понимают роль консультантов реализации проектов. Поэтому такой спрос должен сформироваться, и на это нужно время. Есть некоторые, скажем, действия, которые этому способствуют, это и программа обучения в бизнес-школах. Я надеюсь, что рано или поздно они позволят как раз привить эту культуру.
В определенной степени то, что существует компания “Strategy Partners” при Сбере – это хорошо для рынка, потому что ряд услуг покупается, получается компаниями через сеть сотрудников Сбера, менеджеров Сбера, и таким образом, тоже происходит какое-то такое насыщение, обучение рынком. Это тоже хорошо и для того, чтобы это все как-то сыграло, нужно время, это в первую очередь.
А во вторую очередь, мы на месте не стоим, мы тоже предлагаем определенные какие-то услуги. С одной стороны, мы понимаем, что основные деньги мы зарабатываем как раз при работе с крупным бизнесом. Там, не знаю, 90% выручки все равно связано с крупным бизнесом или с органами государственной власти. А с другой стороны, все равно мы какие-то вещи делаем. Вот, мы там сделали проект по бесплатной диагностике управляемости, хотим, чтобы компании начали себя как-то идентифицировать, оценивать реальную свою культуру корпоративную, оценивать уровень управляемости организации, принимали осознанные решения. Мы сделали калькулятор для экспресс-оценки рычагов повышения эффективности бизнеса. И вот такие всякие истории мы пытаемся продвигать через бизнес-клубы, и в настоящее время эта история, скорее, не позволяет нам зарабатывать деньги, но зато мы прям ощущаем такую потребность, чтобы предприниматели начали работать прямо с классическим консалтингом, начали с определенным оборотом привлекать консультантов для поддержки изменений в своих организациях.
Виктор Рогуленко: То есть, резюмируя, рынок начинает взрослеть, даже услуг консалтинга для компаний поменьше, и вы в этом активно участвуете?
Владимир Самохвалов: Да.
Про тренды в консалтинге
Виктор Рогуленко: Расскажи, пожалуйста, какие еще тренды в управленческом консалтинге ты видишь за последние 2 года по сравнению с тем, что мы обсуждали 2 года назад?
Владимир Самохвалов: Что касается спроса, это мы обсудили плюс-минус, спрос. Если говорить о том, что происходит внутри этого консалтингового процесса, то, в первую очередь, это все, что связано, конечно же, с аутстаффингом, фрилансом, дистанционной работой. Уже целые проекты для крупных клиентов выполняются командами полностью онлайн. На многие проекты приходится привлекать ребят, которые уехали из России. Все это согласовывается с клиентом. То есть, кто-то хочет или готов на то, чтоб проект выполнялся онлайн, а кто-то не готов, но в любом случае такие гибридные форматы работы с большим количеством совещаний онлайн – это прям тренд-тренд.
Виктор Рогуленко: Вот, то, что в пандемию появилось, то так и осталось?
Владимир Самохвалов: Да-да. Это, наоборот, только, получается, стало совсем уже нормой. Вторая тема тоже. Это, получается, специфика российского рынка, это то, что сейчас компании ищут какие-то варианты партнерств. Все начали договариваться, переговариваться, очень часто делаются проекты в какой-то кооперации, у кого-то одна специализация, у другого – другая. Как я уже сказал, количество консультаций физическое стало меньше, поэтому компаниям приходится договариваться, все ищут какие-то варианты партнерства.
Что еще можно сказать? Я думаю, что, если говорить про крупный бизнес, то, наверное, выросла потребность в такого рода прикладном характере рекомендаций. Если ты делаешь систему управления, нужно обязательно задумываться о юридической структуре. Если ты делаешь какие-то предложения по цифровизации, ты должен написать требования прям полноценные к цифровизации. Если ты говоришь о проектах по повышению операционной эффективности, то у тебя должны быть специалисты, которые разбираются в той или иной теме. И поэтому в консалтинговых компаниях, например, в том же самом “Якове”, я знаю, сейчас идет набор специалистов, которые разбираются в том числе в технологических особенностях, и у нас такие же люди появляются.
Ну, и последнее, наверное. Нельзя не сказать про искусственный интеллект. Это тренд, который применим не только к нашей стране, это тренд, который применим ко всему миру, тренд зарождается. И интересно мы тут проанализировали возможности ChatGPT для использования в наших проектах. Пока что использование ограничено, потому что, скажем так, ты можешь получить какую-то общую информацию, ты можешь получить общее описание рынка, ты не можешь получить конкретные данные, ссылки не всегда работают на источники информации. А твоя задача же предоставить и источники информации, и логику расчетов результатов. Поэтому ты не можешь сказать: “Слушайте, это мне, вот, искусственный интеллект сказал, что будет вот так”.
Виктор Рогуленко: Да, конечно. Клиент ведь всегда может попросить капнуть, посмотреть, а что там в аппендиксе сидит, а тут тебе уже ничем не помогут.
Владимир Самохвалов: Поэтому прям вот сейчас использование такого рода вещей ограничено, но со временем наверно эта тема будет развиваться. Посмотрим, что будет через год-два-три.
Про ChatGPT в консалтинге
Виктор Рогуленко: Ну, скажи, вы хоть где-то смогли его применить уже или пока не нашли применения?
Владимир Самохвалов: Нет-нет. Это знаешь как, этот чат позволяет собрать прям первый срез. Первый день тебя отправляют на проект, и тебе нужно понять, что вообще происходит в секторе. В принципе, можно сделать запрос и получить какую-то информацию. Но, с другой стороны, ты точно такую же информацию получишь за 2 дня сам, поискав в интернете и, может быть, даже более глубокую.
Виктор Рогуленко: Да, но тут надо самому искать в интернете, а вбил запрос в ChatGPT – получил через минуту ответ.
Владимир Самохвалов: Ну, конечно. Если прямо сейчас нужен какой-то ответ, да, ты его получишь. Но в принципе, но для консалтинговых проектов это не совсем подходит, потому что твоя задача как консультанта за 1 месяц стать экспертом, и тогда нужно погрузиться.
Еще интересная тема такая, например, использование роботов и программ для парсинга новостей. Тоже хорошая история, ты можешь собрать большую статистику, всякие события, всякие цифры. Просто проблема потом, что все эти цифры ты не сведешь. Они же, получается, могут не биться, оценки в одном источнике могут отличаться от другого источника. И когда ты сводишь картинку, ты должен делать преемственность этих оценок. И просто такое слепое использование всяких роботов тоже не всегда возможно.
Виктор Рогуленко: А что, на твой взгляд, должно произойти? Как должны измениться генеративные модели, чтобы они стали применимы в работе в консалтинге?
Владимир Самохвалов: Я, скажем так, не силен именно в программировании.
Виктор Рогуленко: Нет, я имею в виду, с точки зрения потребления.
Владимир Самохвалов: Для нас, наверное, были бы ценны 3 вещи.
Первое – отлаженность возможность по поиску на языках, которые мы не знаем. Ну, например, у меня нет сотрудников, которые знают китайский, а иногда такую информацию нужно найти. Мы попытались вводить запросы на китайском, что-то там как-то все было пока очень криво. Это первая такая возможность.
Вторая история – это.. У меня сложилось такое впечатление, что пока что искусственный интеллект не может залезать в файлы, которые размещаются на сети, например, отчеты, и выдавать какую-то сводную аналитику, оперируя этими отчетами. То есть, он, в первую очередь, ориентируется на информацию доступную просто в открытых источниках.
Виктор Рогуленко: На которых он обучался до 2021 года.
Владимир Самохвалов: Да, он, кстати, обучался до 2021 года. Нужно, чтобы такого рода роботы, скажем так, могли залезать прямо в отчеты, которые публикуются в презентации.
Виктор Рогуленко: Дообучаться по просьбе, по команде.
Владимир Самохвалов: Дообучаться, да. Я, кстати, не знаю, имел доступ к презентациям, которые в сети, к файлам, которые есть к сети. То есть, не просто к текстам, документам, которые публикуются на страницах каких-то изданий, а именно прям к самим PDF, допустим. Вот это для меня вопрос. Это в любом случае необходимо.
Ну, и третий такой очень интересный момент – это возможность доступа к информации, которая публикуется во всяких закрытых базах данных, типа Bloomberg и так далее. Вот, прикольно было бы, если б можно было вытаскивать и из ChatGPT еще.
Виктор Рогуленко: И еще бесплатно.
Владимир Самохвалов: Конечно. Ну, можно за это платить, но как за комплексную услугу.
Виктор Рогуленко: Окей. Можно и платно, лишь бы он все это обрабатывал. Я понял.
Владимир Самохвалов: Да-да. Пожалуй, все.
Виктор Рогуленко: Окей.
Владимир Самохвалов: И тогда это можно использовать. Причем можно использовать как такой продвинутый поисковик. Ты же когда ищешь информацию в поисковике, ты все равно вводишь какой-то алгоритм. Ты говоришь, пишешь: “Я хочу понять объем производства автомобилей по странам”. И дальше ты можешь писать даже расширение файла, в котором ты хочешь получить эту информацию. То есть, ты все равно какой-то запрос пишешь. И когда появятся вот эти все функции у ботов, у чатов..
Виктор Рогуленко: Умных поисковиков.
Владимир Самохвалов: Да, умных поисковиков, то они действительно станут аналогом и заменителем стандартных поисковиков.
Про SBS Consulting
Виктор Рогуленко: Давай переключим тему на SBS Consulting. Расскажи, как в связи со всеми этими изменениями в экономике вы поживаете, какие у вас будут планы. Понятно, что мы это уже немножко затронули касательно, например, бережливого производства, но что еще у вас меняется?
Владимир Самохвалов: В общем и целом, наверно можно сказать, что все неплохо. Хотя, например, планы по росту в прошлом году мы не выполнили. Планы по росту в 2021 году мы выполнили, а в 2022 году – недовыполнили. И я уже говорил, что еще весной, в начале лета я оценивал чуть более позитивно именно перспективы для нас, но мы столкнулись реально с сильной конкуренцией на нашем рынке.
Тем не менее, мы продолжаем развиваться, и я недаром сказал про “Большую тройку”, то есть, наша задача – действительно стать таким центром компетенций, центром знаний. И ряд проектов у нас очень хорошо себя показали.
Во-первых у нас прекрасно абсолютно сработал проект “Research Team”. Не помню, говорил я или нет, это проект, который мы запустили в пандемию по привлечению сотрудников из региональных вузов, либо из региональных подразделений федеральных вузов, привлечение сотрудников на дистанционку с обучением и с последующим выходом к нам в штат уже спустя 1 или 2 года. Проект себя очень хорошо показал. У нас 80 или 90% аналитики, которая выкладывается на сайте, подготовлена именно командой “Research Team”. Мы ребят используем как такой, вот, исследовательский центр и не только, активно привлекаем к нашим проектам. И что самое главное для нас, что действительно процентов 50 сотрудников, коллег из “Research Team”, потом переходит к нам в штат. Очень хорошая история.
Виктор Рогуленко: Ребята – это сотрудники университетов?
Владимир Самохвалов: Не-не, это студенты последних курсов, 5 курс, 1 курс магистратуры, 2 курс магистратуры.
Виктор Рогуленко: Как к вам попасть?
Владимир Самохвалов: У нас большое количество всякого рода вебинаров и совместных историй с нижегородской Высшей школой экономики, с питерской Высшей школой экономики, с новосибирскими университетами, с пермской Высшей школой экономики. Мы везде делаем какие-то такие презентации, выступления, и у нас прям отлажен процесс, как попасть к нам работать. Работает все как часы.
Недавно мы с ИТМО тоже начали делать какие-то совместные программы. То есть, нужно просто мониторить. У нас есть календарь, теперь на сайте можно мониторить всякие события, приходить, выяснять и все, подаваться.
Виктор Рогуленко: А просто онлайн заполнить заявку, прикрепить резюме, нажать “отправить” – так не работает?
Владимир Самохвалов: Нет-нет, работает, конечно. Ты подаешь онлайн, ну, дальше стандартный процесс отбора в консалтинговую компанию – собеседование и так далее. Другое дело, что ты просто работаешь не 5 дней в неделю, скажем, по 10-12 часов, все-таки количество рабочих часов ограничивается. Ты работаешь у себя в городе, в котором учишься, ты продолжаешь обучаться. У нас есть возможность уйти в какие-то отпуска, когда нужно сдать сессию. И в остальном ты работаешь просто как обыкновенный сотрудник только в таком удаленном формате.
Виктор Рогуленко: Ну, слушай, прикольно. Звучит как интересная тема. Мы тогда ссылку приложим, чтобы ребята могли подаваться. Не все могут в нижегородскую Вышку приехать, возможно.
Владимир Самохвалов: Да, все правильно, замечательно. И что, кстати, интересно, мы заметили, что многие прям охотнее идут работать в “Research Team”, нежели сразу к нам в штат. Потому что для многих консалтинг – что-то такое неизвестное, и наверно такое психологическое ощущение, что, если ты выбрал консалтинг компанию, значит, ты попадаешь на какую работу.. Не каждый к этому готов что ли.
Реально есть такой интерес со стороны ребят, которые могли бы попасть к нам в штат по всем параметрам, в начале поработать в “Research Team”, попробовать свои силы и со временем уже, поняв, что это такое, осознанно перейти к нам в штат. Прямо вот такой интересный, потрясающий результат.
Виктор Рогуленко: Слушай, это вообще классная идея. Ведь, на самом деле, консалтинг многие рассматривают как такой университет, только уже более прикладной, который полезно закончить после университета обычного. И кажется, что вот эта тема с “Research Team” может вполне себе стать этим дополнением обычного университета до университета прикладного. А там уже можно посмотреть, хочешь ты идти в консалтинг, не хочешь. Если хочешь, иди дальше. Если не хочешь, ты уже набрал набор навыков, который тебе пригодится в любом другом месте, иди себе и применяй их, где хочешь.
Владимир Самохвалов: Так и есть, так и есть. Слушай, когда я говорю о том, что у нас 50% сотрудников из “Research Team” переходит в штат, я говорю про уже осознанный выбор, что “окей, в ближайшие 2-3 или 3-4 года я занимаются консалтингом”. Но точно так же человек может поработать в консалтинге, понять, например, что ему больше нравится заниматься наукой, и у нас такие ребята есть. Они с благодарностью абсолютно проходят эту школу, они получают навыки, которые им действительно помогают потом и в жизни, и уходят заниматься наукой абсолютно спокойно, осознанно, понимая, что такое консалтинг. И это очень хорошая история. Действительно это второе какое-то образование.
Вообще, в принципе, у меня же какое отношение к консалтингу, что консалтинг – это шикарная профессия. Просто не каждый должен и может выбирать ее в качестве основной. В начале это действительно возможность обучиться. Потом это возможность получить какую-то такую свою специализацию или квалификацию. Ты проходишь большое количество проектов и ты к себе прислушиваешься, какими секторами тебе нравится заниматься, на чем тебе нравится специализироваться – делать стратегии, делать проекты по повышению операционной эффективности и так далее. И потом возникает такая интересная дилемма, что либо ты остаешься в консалтинге, либо ты уходишь в отрасль. И действительно 80% сотрудников рано или поздно куда-то уходят. Кто-то уходит в предпринимательство, кто-то уходит в отрасль, но часть потом возвращается – это самая интересная история. Они, получается, поработали где-то на сторону, получили дополнительный опыт и потом вернулись. Это уже осознанная такая профессия.
Виктор Рогуленко: Это прикольно. Прикольно, что возвращаются к вам в команду, значит, что довольны.
Владимир Самохвалов: Да-да-да. Если, кстати, говорить еще про наши инициативы, что еще у нас происходило за последнее время, ну, про малый и средний бизнес я уже говорил, то есть, мы эту инициативу тоже продвигаем. Мы предприняли такую инициативу в 2021 году, во второй половине года создали национальный консалтинговый альянс. Не знаю, слышал ты или не слышал.
Виктор Рогуленко: Да, я помню, у тебя в Телеграм-канале читал.
Владимир Самохвалов: Да. Идея была простая – попытаться предложить рынку весь набор услуг, который предлагает та же самая “Большая четверка” с тем лишь нюансом, что эти услуги будут предлагать разные компании. В каждой компании есть специфика корпоративной культуры, немножко по-другому выстраиваются процессы. И мы для этой цели объединились с рядом компаний в своих нишах, с аудитором крупнейшим, с ребятами, которые занимаются и имеют очень хорошие компетенции в сделках, юристы, специалисты по консультированию в HR и так далее. И какое-то количество проектов мы уже сделали совместные.
Я не могу сказать, что полностью наша ставка сыграла, и мы что-то такое получили, но в любом случае мы получили более широкий перечень компетенций, спектр компетенций и реально какие-то сложные проекты, находящиеся на стыке, мы можем делать совместными командами и это делаем.
И еще, если говорить про реализованные инициативы, я, знаешь, что выделю? Мы в прошлом году в связи в том числе с происходящими событиями поняли, что нам нужно менять миссию и ценности. Даже не то, что менять, а уточнить. В любой компании существуют аттестационные форумы, всегда сотрудники аттестовываются в том числе на соответствие неким корпоративным ценностям. И у нас до прошлого года эти ценности были такие базовые. Ну, это стандартный набор – ты должен быть пунктуальным, вовремя сдавать работу, проявлять инициативу и так далее. И мы поняли, что в связи как раз с происходящими событиями нам нужно как-то дифференцироваться. И, вот, в конце прошлого года мы запустили такую историю, когда команды партнеров, директоров, руководителей проектов собрались и провели несколько сессий по разработке миссии и по уточнению корпоративных ценностей. И вот эту работу мы завершили в этом году, и как раз она станет предтечи стратегии, которую мы должны как раз написать по результатам этого года с учетом того, что будет происходить на российском рынке консалтинга.
Виктор Рогуленко: А чем вот это новое определение миссии, ценности отличается от того, что было раньше?
Владимир Самохвалов: Больше дифференциации что ли так, вот. Во-первых, у нас получилось достаточно много ценностей. И мы решили их не ограничивать, мы решили их написать как базовые, которые мы в любом случае требуем, так и дифференцирующие. И ключевой для меня акцент как раз на дифференцирующих историях. Может, в будущем количество ценностей мы сократим, по пока что оставили все так. Вот, какие дифференцирующие истории? Первое – мы ориентируемся на прикладной характер, практический характер предлагаемых нами рекомендаций. Это было всегда, мы и раньше писали, что SBS – это компания, которая занимается практическими решениями для бизнеса и отрасли, но мы это позиционирование сохранили. Это первое.
Второе – мы подчеркиваем, что нам не все равно. Вот у нас там в миссии появилась такая формулировка – “неравнодушные профессионалы”. Мы решили акцентировать внимание на том, что мы неравнодушные профессионалы. Такое очень своеобразное словосочетание, но на самом деле оно реально отражает действительность. Нам не все равно, мы занимаемся проектами и для государства, хотя они, честно говоря, не самые рентабельные, я бы сказал, они вообще не рентабельные. Мы поддерживаем движуху вокруг малого и среднего бизнеса – то же самое, мы не зарабатываем на этом ничего, но, тем не менее, мы чувствуем свою потребность этим заниматься.
И очень важный момент – это то, что у нас прекрасная внутренняя обстановка. Мы работаем реально в атмосфере взаимоуважения и поддержки. И это отмечают, слава богу, все наши сотрудники. И вот эти дифференцирующие вещи для меня крайне важны. Мы их записали, помимо этого включили еще какие-то базовые требования. Можно, кстати, ознакомиться с миссией и ценностями либо у меня в Телеграм-канале, либо у нас на сайте.
Про международные проекты
Виктор Рогуленко: Ты рассказывал 4 октября, что у тебя была рабочая поездка по Азербайджану, Узбекистану, Кахахстану, и, в целом, вы в SBS планируете, ну, или рассматриваете возможность на другие рынки. Что про это сейчас можешь рассказать?
Владимир Самохвалов: Во-первых, на тот момент казалось, что у меня получится выделить время, чтобы более плотно заняться этим направлением. Но, к сожалению, в некоторой степени мне пришлось в большей степени сфокусироваться на внутреннем рынке из-за возросшей конкуренции, больше общаться с внутренними заказчиками.
Тем не менее, мы в прошлом году сделали проект в Узбекистане, мы сделали проект в арабских странах небольшой, мы сделали проект в Казахстане, и пока что у нас лучше всего выстраивается история с Казахстаном. Я там прям вот верю в этот рынок, у нас выстраиваются очень хорошие отношения с клиентами, со знакомыми клиента, есть возможность дополнительных продаж. С Казахстаном прям пока все хорошо, и как раз там мы делаем проект, который пока не получается сделать здесь, это проекты, связанные с экологией, с экологической эффективностью, с энергоэффективностью. Потому что, судя по всему, в Казахстане к этому будут относиться серьезно. Соответственно, мы сможем помочь не только нашим друзьям и клиентам из Казахстана, но и тоже нарастить компетенции потом для использования в России.
Виктор Рогуленко: Да, действительно, ведь можно набраться опыта конкретных кейсов, а потом похожие идеи предложить и в России.
Владимир Самохвалов: Да, именно. А так в принципе у нас же офисы компаний, которые ушли из России, как раз расположились в тех странах, о которых мы говорим. Это и Азербайджан – туда переехали ряд компаний, и Казахстан, и Узбекистан. Все по-разному тоже развивают эти рынки, эти рынки интересны. А дополнительно, мне кажется интересным рынок Латинской Америки. И в принципе, знаешь, что интересно? Мы тут думали по поводу того, чем консультанты из России могут помочь в других странах, например, в Латинской Америке.
Виктор Рогуленко: Да, и чем?
Владимир Самохвалов: И поняли, что это не только знания в нефтегазе.
Во-первых, у нас есть хорошие команды с опытом трансформации в горнорудной промышленности – с Латинской Америке есть горнорудная промышленность. Но это более-менее естественно. Понятно, у нас ресурсы, там ресурсы. Где команды, там и компетенции, и этими компетенциями можно добиться.
Есть как минимум 2 секора, которые родились, которые очень хорошо развиты в России и которые не так развиты, например, в мире. Первое – это финансовый сектор, сектор банковских услуг, взаимодействие с физическими лицами, реально очень много компетенций. И многие столкнулись с тем, что, когда они приезжают, переезжают и переехали за рубеж, качество банковских услуг находится совершенно на другом уровне.
Виктор Рогуленко: О да, я тоже столкнулся с этим.
Владимир Самохвалов: Да. Это первое. Второе – это ритейл. То же самое, в нашем ритейле реально круто выстроены процессы. Уровень цифровизации, информатизации, аналитики не сопоставим со многими странами. Поэтому, вот, 2 сектора, в которых точно абсолютно продавать экспертизу.
Ну, помимо этого, я бы сказал, что у нас, как у страны, как у консультантов, неплохие компетенции в сфере цифровизации госуслуг, скажем так, в клиентоцентричности для населения. Но история менее востребована за рубежом, все как-то больше пытаются ориентироваться на свои команды, поэтому я в продаже этих услуг не очень вижу.
Конечно же, IT, у нас хорошая команда в IT. Но тоже есть страны, в которых IT неплохо развито, и там конкурировать тяжело. Эксперты, допустим, из США тоже неплохо себя чувствуют на этом рынке, поэтому в эту сферу я верю меньше. Ну, вот, 2 темы, которые реально можно, так скажем, продавать на международном рынке – это тема, связанная с ритейлом, и тема, связанная с финансами – я реально верю.
Виктор Рогуленко: Есть ли у вас планы в какой-то среднесрочной перспективе попробовать это все развивать в той Латинской Америке или продолжить в арабских странах?
Владимир Самохвалов: Есть. Мы даже такие определенные переговоры со странами Латинской Америки провели. На это должно хватить время. Пока что не получилось у меня выделить время такое, полноценное, потому что все равно цикл любых переговоров – месяцев 6, и это такая тяжелая история.
Виктор Рогуленко: Да, безусловно. То есть, этим вопросом ты занимаешься лично, а не кто-то из твоей команды?
Владимир Самохвалов: Я занимаюсь лично, да. Мои коллеги больше занимаются развитием консалтинга внутри России, а я, либо как пожарная команда подключаюсь к реализации существующих проектов, к выстраиванию отношений с существующими клиентами в России, либо занимаюсь проектами развития.
Виктор Рогуленко: Но, как оказалось, пожарная команда сейчас нужнее в связи с конкуренцией.
Владимир Самохвалов: Да-да-да.
Про экономический рост в России
Виктор Рогуленко: Давай тогда про Россию поговорим. Расскажи, пожалуйста, какое у тебя видение экономического роста, если он возможен вообще, в какой-то ближайшей, среднесрочной перспективе в России?
Владимир Самохвалов: Когда оцениваешь происходящее, конечно же, в первую очередь, можно посмотреть на накопленный опыт. И если так посмотреть, если проанализировать, то в современной российской истории были времена и похлеще, это тот же самый 98 год – тогда рухнуло прямо все. И, тем не менее, страна очень быстро поднялась с колен, и начался очень интересный период активного экономического роста.
Виктор Рогуленко: А там немножко другая ситуация была. Мы не были отрезаны от западного мира.
Владимир Самохвалов: Да, я понимаю, о чем ты говоришь. Сейчас тебе объясню, почему я тоже считаю, что в России существуют все шансы для того, чтобы обеспечить этот рост.
Во-первых, мы весной провели исследование, где попытались оценить, насколько наша экономика устойчива к вот таким внешним санкциям. И выяснилось, что экономика достаточно устойчива не потому, что она у нас такая замечательная, а потому, что у нас очень значительная часть таких базовых секторов промышленности, это сектора, связанные с добычей и первичной переработкой природных ресурсов.
Соответственно, если использовать 2 предпосылки – первая о том, что спрос на наше сырье в любом случае будет, а вторая предпосылка, что наши компании могут быстро адаптироваться решать логистические проблемы. Мне кажется, это в определенном смысле такой культурный код – мы в стрессе начинаем быстрее работать и эффективно приспосабливаться. Так вот, если использовать эти 2 предпосылки, совершенно логично, что какого-то такого дальнейшего падения ждать не стоит. Мы, собственно говоря, об этом написали в нашем исследовании весной этого года, и это все подтвердилось.
Но тут тоже очень важный момент, что при сохранении существующей экономической политики я и какого-то роста особенно не вижу. То есть, для меня такой негативный сценарий – это сохранение статус-кво, это сохранение истории с такими большими, крупными компаниями.
Виктор Рогуленко: Это негативный сценарий? То есть, это даже не базовый, а негативный сценарий?
Владимир Самохвалов: Ну, да, для меня это – негативный сценарий. Я в принципе считаю, что мы последние 10 лет находимся в такой стагнации, и это плохо, я считаю.
Виктор Рогуленко: Я имею в виду, что другие сценарии выше, чем этот негативный.
Владимир Самохвалов: Да.
Виктор Рогуленко: То есть, и базовый, и позитивный – они оба выше.
Владимир Самохвалов: Да-да. Для меня негативный сценарий – сохранение статуса-кво. Я не верю в какое-то падению, я верю в сохранение статуса-кво. Это ситуация, когда у нас существуют большие компании, в каких-то компаниях будут происходить какие-то трансформации, изменения, например, в компаниях, с которыми мы работаем как консультанты, в каких-то компаниях не будут. Многие компании будут с государственным участием. Вокруг крупных компаний рост не построишь.
Вокруг чего может быть рост, с моей точки зрения, это вокруг развития предпринимательской инициативы. Если посмотреть, что произошло в 98 году, то в 98 году в первую очередь заработала предпринимательская инициатива. Банки перестали спекулировать на бирже и начали давать деньги бизнесу. Они начали давать деньги под бешеные проценты – 30-35%, и бизнесы брали. И сегодня есть бизнесы, которые готовы брать по таким ставкам эти деньги, просто банки эти деньги не дают. Были введены налоговые льготы, и сейчас то же самое – нужно снизить уровень налогообложения бизнеса.
Например, в крупном бизнесе, чтобы было понятно, уровень налогов к выручке доходит до 50%. Это нереальный уровень, это уровень, который сопоставим с западными странами, в которых считается, что риски, в целом, меньше и больше склонность к какому-то развитию. У нас уровень налогообложения, в целом, должен быть пониже.
Была в 98 году решена проблема бартера. На тот момент вообще многие сделки осуществлялись по бартерной схеме. Люди не платили деньги. Точно такая же проблема существует и сегодня в России, только немножко в другом формате. У нас крупные компании имеют доступ к заемному финансированию, оплачивают работу по факту с отсрочкой платежа. А средний бизнес, который оказывает им услуги, не может получить финансирование. В принципе, это та же проблема ликвидности, которая была в 98 году.
Так вот, если решить эти проблемы экономической привлекательности ведения бизнеса, я уверен, что предприниматели побегут в банки, возьмут кредиты, рискнут и начнут заниматься тем же самым импортозамещением и ростом.
Другое дело, что это должна быть такая сплошная инициатива. Невозможно эту проблему решить за счет реализации 10 крупных проектов, 10 крупных строек, 15-20 крупных строек – нет. Это действительно должна быть такая предпринимательская инициатива. И мы тут уже даже говорили о том, что в России неплохие наработки по клиентоцентричности для населения.
К сожалению, когда мы говорим о клиентоцентричности для граждан, мы все время говорим только о человеке. Это, с одной стороны, хорошо, но, с другой стороны, забывают про бизнес. Государство должно быть клиентоцентрично не только по отношению к гражданам, но и к бизнесу. И государство должно рассматривать бизнес как партнера по созданию тех же самых рабочих мест и решения задачи роста благосостояния населения. А сейчас к сожалению, бизнес – это, скорее, про наполнение бюджета доходами, про какую-то фискальную нагрузку, но никак не про рост. И вот эти парадигмы должны поменяться.
Поэтому если экономическая политики поменяется, если банковский сектор за счет изменения некоторых не таких существенных историй, за счет некой настройки, повернется лицом к бизнесу, если будет скорректирована налоговая политика, немножко, то я уверен, что за счет внутренних источников начнется рост.
А когда начнут строиться небольшие предприятия, компании создаваться небольшие, подключится второй, скажем так, по величине эшелон предпринимателей, которые более крупные – они тоже начнут что-то строить, потом верхний и так далее. То есть, рост начнется стороны внутренних источников роста.
Это колоссальное отличие от того, в какой парадигме мы пытались развивать нашу страну в последние 10 лет. Мы пытались всегда строить рост на внешних, на иностранных инвестициях, а можно строить вокруг внутренних инвестиций.
Виктор Рогуленко: Интересно. То есть, в целом взгляд у тебя позитивный, и, если резюмировать, то, получается, все в наших руках. Ну, или не в наших, а в руках правительства, что можно создать рост за счет внутренних факторов, если просто не “кошмарить” бизнес, а, вернее, не “кошмарить” – мало, нужно еще и быть к нему клиентоориентированным.
Владимир Самохвалов: Да. Нужно, в первую очередь, создать экономические стимулы, а, во вторую очередь, действительно потихонечку убирать эти бюрократические препоны, причем, в первую очередь, начать с экономических стимулов. Если ты просто уберешь бюрократические препоны, тоже ничего не взлетит. Ты должен дать возможность людям зарабатывать деньги – это нормальная история.
Про работу в консалтинге
Виктор Рогуленко: Володь, теперь если мы резюмируем все наше обсуждение одним вопросом, который будет: “А стоит ли сейчас идти в консалтинг?”. Что бы ты на это ответил? Какие перспективы? Что человек может получить выходе из консалтинга?
Владимир Самохвалов: Консалтинг как был, так и есть, и остается прекрасной профессией. Как я уже сказал, консалтинг – это возможность познать себя, возможность оценить и понять, чем ты хочешь, и, что очень важно, расширить свой кругозор.
Поэтому да, в консалтинг можно и нужно идти. И, что самое главное, я очень хочу верить и буду предпринимать все усилия для того, чтобы еще изменилось отношение к этой профессии со стороны того же самого бизнеса. Чтобы консультанты рассматривались не просто как люди из анекдотов, которые мы все прекрасно знаем.
Я сам абсолютно критично отношусь к консалтинговым профессиям, я сам понимаю плюсы и минусы работы консультантов, когда нужно звать консультантов, когда не нужно звать консультантов. Но есть сферы, в которых реально без консультантов не обойтись.
Так вот, моя задача заключается в том, чтобы профессия реально стала престижна, и чтобы определенное количество людей воспринимали консалтинг не просто как какой-то старт для себя, но и как реально полноценную профессию, которая может стать профессией твоей жизни.
Виктор Рогуленко: Смотри, ну, это ты сейчас рассматриваешь с такой позиции евангелиста, ты веришь в профессия и считаешь, что она хорошая – это окей. А мне интересно послушать с позиции, что это даст человеку. Что сейчас молодой профессионал думает, как ему дальше карьеру строить, и один из вариантов – консалтинг. Вот, попробуй продать такому человеку работу в консалтинге сейчас.
Владимир Самохвалов: Что человек получит через 2 года после работы в консалтинге? Первое – он поработает как минимум в 4-5 компаниях, 4-5 отраслях. Если он выберет альтернативы, и пойдет сам работать, и за это время будет менять все эти компании, резюме его будет выглядеть очень странно. Тут он, соответственно, поработает в этих отраслях и поймет, что это такое.
Второе – он освоит навыки, которые полезны в любом случае, чем бы он дальше не занимался. Это навыки быстрого поиска информации, это навыки четкого структурирования своих мыслей и навыки представления результатов своей работы. Чем бы он потом не занимался, например, он может уйти в предприниматели может столкнуться с задачей поиска инвестиций для своего бизнеса. Он может уйти в большую компанию, и там ему нужно будет реализовывать разные трансформационные проекты. Везде нужны будут эти компетенции.
И третье – он получил, я считаю, реально таких друзей по жизни, ребят, с которыми он не только поработал на проекте, но ребята, которые делали другие проекты. Это ребята, к которым он сможет всегда обратиться, когда у него возникнут какие-то вопросы по тем сферам, которые он не понимает. Конечно же, уже совсем полностью таким универсальным человеком быть невозможно, всегда у кого-то развивается больше или меньше компетенций, историй. Поэтому всегда должна быть поддержка со стороны людей, которые в любой момент могут откликнуться и помочь тебе решить ту или иную задачу в жизни.
Виктор Рогуленко: Окей. Допустим, человек покупает эти идеи, потому что мне они кажутся разумными, я их купил и я рад, что я их купил когда-то. Но расскажи теперь, какие навыки нужны человеку, чтобы в консалтинг попасть и преуспеть там? Я напомню, 2 года назад из интересных навыков мы обсудили коммуникацию, понятное дело, и программирование. Что ты сейчас можешь сказать, какие навыки могут быть востребованы в консалтинге?
Владимир Самохвалов: Что касается коммуникации, то, как я уже говорил, сейчас все научились общаться онлайн и делать целые проекты онлайн. То есть, это уже превратилось в какую-то базовую историю. Мне действительно казалось 2 года назад, что это тема, которую нужно осваивать. Все, как выяснилось, ее неплохо освоили и вполне себе с этим живут.
Что касается программирования, интересная тема. Мне казалось, что будет такой спрос на проекты, связанные с аналитикой больших данных. Но выяснилось, что, во-первых, количество компаний, которые предъявляют такой спрос и вообще занимаются подобного рода историями, оно небольшое. Во-вторых, пока что, на данной стадии развития рынка компании предпочитают формировать экспертизу внутри. И у нас есть неплохие команды в том же самом Яндексе, в наших крупнейших розничных сетях, в банковских структурах, которые реально круты как раз с точки зрения аналитики больших данных, оптимизации и так далее. Поэтому, в целом, навыки программирования на горизонте полезны, но прямо в моменте..
Виктор Рогуленко: В общем, ребята, расслабьтесь, хватит ботать Питон.
Владимир Самохвалов: Да-да.
Виктор Рогуленко: За вас ChatGPT напишет код базовый.
Владимир Самохвалов: Да-да. Тем более, что действительно появляется ChatGPT. Слушай, с другой стороны, у меня дочка сейчас учится в 8 классе в такой хорошей школе, они уже Питон по полной программе осваивают. Для меня это просто что-то такое удивительное.
Что точно абсолютно нужно? Во-первых, конечно же, это базовая компетенция, связанная с логикой мышления, с математикой, и от этого вообще не уйти. Это просто база. Человек должен соответствовать критериям, он должен уметь структурировать информацию, решать задачки и так далее.
Второе, я думаю, полезная тема – это как раз инженерное какое-то образование, физическое или химическое. Мы говорили о том, что есть такой тренд в сторону таких более прикладных проектов, проектов, связанных с повышением операционной эффективности, и там как раз эти знания будут востребованы. И вообще шикарно, когда у человека есть и какое-то базовое техническое образование, физическое или химическое тоже подойдет, и еще экономическое образование, например, в виде магистратуры – это прямо идеальный вариант.
И третья, просто важнейшая история, это самоорганизация и планирование времени. Например, если говорить про нашу компания, как я уже говорил, мы рассматриваем в качестве одного из перспективных направлений развитие нашего “Research Team”. Сотрудники работают дистанционно, совмещают с учебой и реально с самого начала учатся четко планировать свой распорядок дня, ставить задачи, приоритизировать и так далее.
Важнейшая компетенция, которая будет востребована в современном мире, потому что тебе нужно будет заниматься параллельно несколькими задачами, тебе нужно приоритизировать эти задачи. И эта та компетенция, которую точно абсолютно можно освоить прямо в консалтинге. Я об этом не сказал, что действительно это важнейшая тема не только для консалтинга, но и в целом по жизни потом.
