Взлеты и падения в костюмах Brioni | Игнат, Big3Russia

Гость – Игнат, автор канала Big3Russia (https://t.me/big3russia), выпускник Fless и один из самых известных молодых сотрудников Большой Тройки управленческих консультантов в России.

[TRANSCRIPT]
Сегодня в гостях Игнат – выпускник FLESS, таинственный консультант большой тройки стратегического консалтинга и автор Телеграмм Канала «Big3Russia”. Игнат без лишней критики и приукрашивания расскажет о своем опыте работы, коллегах и проектах. Сегодня мы развенчаем мифы о … 0:14 и зарплатах консультантов, обсудим, что важно для успешной карьеры в Большой Тройке и разберемся, как не попасть на проект, после которого придётся уйти из фирмы.
С чего все началось?
Игнат, расскажи, пожалуйста, как ты вообще решил вести этот канал?
 Моя цель изначально была рассказать о консалтинге изнутри. О консалтинге есть много что написано. Написано во многом языком, скажем так, HR-языком, то есть, он такой отполированный, рассказывает только о положительных сторонах. Да, там, конечно, вскользь говорится о том, что нужно много работать, но, обычно все на этом заканчивается. Это с одной стороны. Мне хотелось рассказать, как оно на самом деле.
Второе, когда я уже непосредственно подписывал оффер на выход, я до этого перечитал много ресурсов, в том числе относительно компенсаций, в основном Geptop. И информация там либо очень устарела, либо люди там целенаправленно врали, и когда я подписывал оффер, сумма была ниже, чем в среднем там показывалось. И она все равно очень хорошая, но меня это немножко расстроило. И тогда я понял, что вот эта общая помешанность на том, какие зарплаты и из-за этого очень большое искажение этих цифр, оно не очень хорошо работает именно на сторону покупателя, обычно в сторону сотрудника. И тогда мне стало интересно попробовать со временем рассказать в том числе вот и об этом. То есть это наверно был какой-то толчок. Ну а потом я уже решил рассказывать в целом, как там, как что и так далее.
 Это такой крик души, чтобы избежать асимметрии информации?
 Да, да, отчасти да, это первая моя мотивация, а вторая была из-за того, что мне казалось и до сих пор кажется, что это увлекательное путешествие, вся эта история с консалтингом, Мне хотелось вести дневник, того, как я себя чувствую, что я вижу, что потом, через год, через 2, через 3, просто не забыть и это осталось навсегда.
 Ну и с другими поделиться, не в стол его вести.
 Да, да, полу-дневник, полу-информационный ресурс.
Чем занимается стратегические консультанты?
 Расскажи, чем занимаются управленческие консультанты? И зачем их вообще нанимают?
 Ну это на самом деле два как бы разных вопроса. Начну по порядку. Чем занимаются. Ну, если, тут тоже можно с двух сторон посмотреть. Если смотреть на каждодневное и утрировать. То есть у консалтинга, сейчас, немножко отступление, есть, скажем так, есть евангелисты, есть хейтеры. И со стороны хейторов есть такая легенда, то что консультанты – они сидят и делают слайды, либо сидят в Excel-е. В целом, процесс это описывает, но не описывает суть. Вообще, консультанты, как мне кажется, выполняют роль в первую очередь, двоякую. Во-первых, это помощники, то есть когда у клиента не хватает каких-то ресурсов, времени, умственных способностей, в большом количестве, чтобы допустим, придумать стратегию.
Придумать – это звучит очень просто, но это несколько месяцев работы, общения с клиентом, поиск информации, ну в общем, хороших часов работы. Тогда они нанимают консультантов. Либо, второй вариант, это консультанты в роли терапевтов, психологов наверно. Клиент приходит к психоаналитику, и говорит: «Вот, знаете, у меня проблема, и тут, …и они начинают, ну давайте поговорим. А вот что здесь, а вот что здесь болит, а почему …давайте вместе это решим. И в данном случае, зачастую, консультанты играют роль что-то вроде врачей бизнеса я бы сказал и если говорить про уровень ниже, про тех, кто собственно делает эти слайды, кто проводит research, то да, Наверно, я бы сказал, что главная задача консультантов и что вообще мы делаем, какую ценность мы приносим, мы говорим просто о сложном.
То есть есть какая-то сложная ситуация, есть очень много факторов, и никогда нельзя полностью описать ничего, нельзя построить условно говоря каку-то модель прогноза, и мы стараемся, условно говоря, выделить из тысячи факторов три, которые скорее всего являются основными. И вот на основании их что-то рассказать. Рассказать какую-то историю, рассказать клиенту об их проблемах и понять, что делать дальше. Не всегда это работает, но, как мне, опять же, как мне кажется, если бы вся задача консультантов сводилась опять же к негативной легенде нарисовать стратегию и отдать ее «в стол», то не покупали бы консультантов. То есть есть клиенты, которые покупают постоянно и я видел как они оставались довольными, по-этому я считаю, что в большинстве случаев консультанты действительно приносят ценность. Мы действительно помогаем компаниям зарабатывать больше денег.
 Ну, то-есть, это такой способ дать уверенность клиентам? Сказать: «Все на самом деле не так сложно, как Вам кажется, проблему можно свести вот к «этому», и таким образом решать. А чтобы решать, делайте «то, то и то».
 В том числе. Обычно, в чем упрекают консультантов, особенно со стороны ….менеджмента клиентов, «что вот, пришли консультанты, сказали, что мы и так все знаем и после этого начали работать». Ну да, а что мешало, допустим, если задать этот …менеджеру вопрос: «А что тебе мешало донести эту мысль до менеджмента» «ну вот, меня же не послушают, я же не консультант». Или «У меня времени нет». Вот это и есть ответ. Для этого мы и нужны. Это не задача внутреннего менеджмента это делать. И зачастую их не услышат. Да, приходится нанимать дорогих людей со стороны, но так работают люди, так работает система, которая состоит из людей.
Как новоиспеченный консультант может помочь бизнесу?
 А какую пользу может принести совсем молодой консультант? Представь, пришел студент после универа, соображает хорошо, толковый парень или девушка, но, при этом, опыта в бизнесе ноль. И тут его или ее отправляют куда-нибудь на шахту, в Сибирь, что-то там оптимизировать, и какую ценность может такой человек принести работая с людьми, которые на 30 лет старше, и гораздо опытнее?
 Я могу сказать как человек, бывший в такой ситуации, собственно. По началу, со стороны кажется, что никакой. Но походит неделя-две, может даже три, и если ты нормально работаешь, ты первое время стараешься не светится. У тебя мало опыта, ты слуаешь, все что говорят клиенты взахлеб, главное молчать первое время. И у клиента часто опасения, что «вот, привезли мне, скажем так, молоденьких студентиков». Но на самом деле ценность приносится. Расскажу сначала какие условия способствуют. Никогда команда не состоит полностью из молодых сотрудников. Никогда тебя не отправят одного – как минимум будет менеджер, который разбирается в этой теме, и как минимум, будут коллеги, которые уже работали в этой теме. Ты являешься одним из 3-4 человек, у которого нет совсем никакого опыта в этой сфере, и ты за ними смотришь, они тебе подсказывают, если ты правильно все делаешь, то ты очень быстро начинаешь учиться.
Соответственно, еще раз повторюсь, ты никогда не будешь один, тебе всегда помогут. С другой же стороны, люди, которые работают в этой компании, они …очень долго, они набирают довольно способных ребят, все очень быстро учатся. Если ты за 2 недели не разобрался в том, как работает бизнес, не разобрался в терминологии и каких-то ньюансах, то наверное ты «такой себе» консультант. Обычно все разбираются. И после этого, твоя главная задача в том, чтобы принести взгляд со стороны. Условно говоря, у тебя есть опыт работы в других проектах, если к примеру это идет операционный проект, то у тебя есть опыт операционных проектов в другой индустрии или в другой сфере. И ты оттуда опыт транслируешь сюда.
На самом деле, и это, кстати, меня немного научило, как раз-таки работа в консалтинге, понимаешь, что никакого «rocket science» в целом нигде нет. Есть количество времени, которое нужно потратить, чтобы привносить что-то осмысленное, но это все реально. И, соответсвенно, если возвращаться к вопросу «Какая ценность?», то думаю, что во-первых это взгляд со стороны, а во-вторых, это упорядочивание той информации, которая у них есть. Они знают детали, но видят большую картинку. И мы как раз здесь чтобы показать им большую картинку, чтобы показать как оно все работает. Поэтому я думаю что ценность в любом случае есть, наша задача не стоит стать лучше них экспертами в их индустрии, такой задачи не стоит. А стоит задача им помочь, в том, что они не могут сделать. А они как раз зачастую этого не могут.
Зачем так много работать?
 Зачем так много работать? По 16 часов в день, бывает что не спать пару дней подряд. Если можно это сделать и можно ли это сделать работая нормальный рабочий день, хотя бы до 7-8?
 Мне кажется, это сделано во многом потому, что час работы стоит очень дорого. Консультанты, в целом проект, считается по количеству часов каждого сотрудника, понятно, что на разных позициях разные ставки, но в целом, чем дольше идет проект, тем, соответственно, дороже для клиента. А так как цены и так большие, и партнерам приходится торговаться и сбрасывать какую-то стоимость, то расширять сроки проекта нельзя, потому что это увеличивает издержки, и снижает норму прибыли, в целом довольно высокую, на которой все и держится. И, по этому, сюда ставятся сжатые сроки, в которые ты просто не успеешь сделать все, за 7-8 часов. Дело же еще в чем, есть определенная внутренняя планка качества, которая держится с одной стороны на врожденном перфекционизме всех участников процесса, потому что все консультанты перфекционисты. С другой стороны, она держится на куче этапов проверок, сначала смотришь те же самые слайды с менеджером, потом ты их смотришь с партнером, после этого еще с клиентом. То есть эти мотивации 11:52, происходит тоже какое-то количество изменений, добавлений. Главное, это полностью безопасные слайды для клиента, чтобы они как минимум не навредили в любом случае. И это все отнимает много времени, и конечно позволяет иметь качественный материал на выходе, но отнимает очень много времени. И именно поэтому я думаю, что получается именно такой ненормированный рабочий день. Второе, здесь тоже принцип, что клиент всегда прав. Консалтинг – это прежде всего услуги.
 Clients first?
 Да, clients first. И по-этому, если что-то надо подготовить, если это встреча с клиентом, это должно быть качетсвенно, должно быть в срок в любом случае. Если какая-то встреча переносится назад, а материала нет, то никто не скажет «Ой, а у нас не подготовлено, давайте мы все таки на неделю перенесем». Нет, это значит, что нужно подготовить именно к этому сроку. Эта непредсказуемость она вносит как раз таки огромные часы.
О Lifestyle консультантов
 Расскажи о lifestylе. Несколько лет назад была статья на каком-то сайте про консультантов, которые прожигают жизнь, ходят по клубам, потребляют наркотики в каком-то огромном количестве и тому подобное. Вот это вообще похоже на истину?
 Я конечно, наверно, не всех еще хорошо знаю, чтобы прям судить. Но, что могу сказать. По мне, консультанты, наверно, одни из самых с точки зрения lifestyle, скучных людей. К определенному моменту, после 3-4 лет или 2х лет в компании, в фирме, консультанты начинают жить в одном ритме, все. То есть по будням ты работаешь, в пятницу ты обычно работаешь тоже, в субботу-воскресенье это какое-то такое хорошее, дорогое место где-нибудь в центре Москвы, с семьей или друзьями собираешься, по выходным может выезд небольшой, поездка или что-то связано с каким-то видом спорта. Плюс это спортзал в течении недели несколько раз, отлично, если проект позволяет, плюс помешанность на здоровом питании, такие вот вещи. Если ты не будешь следить за своим режимом, за тем, что ты ешь, сколько ты занимаешься, и т.д. и т.д, то ты просто не выдержишь этот ритм. Я думаю что к тому времени, через 3 года, отсаются только те, кто этот ритм выдерживают, а выдерживают его наиболее скучные люди. Они классные, но вот какого-то отдыха в стиле «отрыв», от них я во всяком случае не видел. Может быть я чего-то не знаю, или они очень хорошо маскируются, но пока мне кажется все примерно так.
Про дресс-код.
 А вот что касается lifestyle-а рабочего – у тебя на канале было очень интересное обсуждение про одежду. Мне казалось, хоть я и сам работал в консалтинге, странно – купил костюм и ходишь в нем. Но ты рассказал подробно, какой марки нужно покупать, что галстук нужно всегда с собой иметь и тому подобное. Расскажи сейчас об этом, пожалуйста, поподробнее.
 Это все очень индивидуально. В консалтинге очень все зависит от проекта и от людей, с которыми ты работаешь, ну и понятно, что и от клиента тоже. К примеру, на некоторых кейсах, поступало требование от клиента, что нужно ходить в костюме и галстуке. Ну надо – значит надо. На некоторых кейсах, это было требование менеджера или партнера. В целом, есть просто определенный guide* (гид), что можно покупать, что желательно покупать, что нежелательно, чтобы не приходить к клиенту в рубашке из Zara, допустим. Потому что твой час стоит несколько сотен долларов, и клиент должен видеть за что он платит. Это звучит довольно странно, но в том числе, это бизнес, основанный на впечатлениях. Потому что мы работаем прежде всего с людьми. Главное, чтобы они были довольны.
 Слушай, а Henderson подойдет?
 Henderson подойдет кстати.
 Хотя красненький вряд ли с полосками?
 Зависит. В офисе можно ходить, как угодно, плюс-минус.
 Но в шортах не походишь?
 В шортах – нет. И если речь идет о работе на стороне клиента, там тоже зависит – в принципе, можно ходить в футболке и джинсах, если это давний клиент, если это в целом…
 Шахта.
 Да, если нет встреч каких-то важных в этот день, но это все индивидуально уже обговаривается. В офисе обычно все ходят, как хотят. А вот при клиенте – у всех обычно висит костюм сменный в офисе, галстук, на случай даже если ты в офисе в футболке сидишь и джинсах, что если вдруг какая встреча с клиентом – чтобы сразу переодеться и поехать.
Как построить успешную карьеру? Какими качествами нужно обладать?
 Как построить успешную карьеру? И какими качествами, на твой взгляд, обладает успешный консультант, кого ты видел?
 Тут я бы разделил. Во-первых, по сути дела есть три роли больших в консалтинге. Первые, это собственно, консультанты – все, что находится до менеджера, независимо от позиции. Примерно люди выполняют одно и то же, в плане сложность меняется, но работа примерно похожа. Второе – это как раз таки менеджер. И третье – это партнер. Это три абсолютно разных роли. Так как я не менеджер и не партнер, расскажу про то, что я знаю, то есть именно про первый блок. Что можно тут сказать. Я думаю, что нужно обладать как минимум несколькими качествами.
Во-первых, нужно любить свою работу – это самое главное. Потому что если ты не любишь то, что ты делаешь, если ты не кайфуешь, не прям чтобы каждый момент времени, сидя в Excel или делая слайд, но в какие-то моменты, несколько раз в неделю, ты должен чувствовать «AHA-моменты», что «блин, как круто, что я это делаю». Вот если этого не будет, то я думаю, что все это очень быстро заканчивается, потому что очень большие рабочие часы, и со временем ты не можешь себе объяснить, если ты не будешь любить это дело, ты не сможешь объяснить, зачем ты это делаешь. Потому что тяжело, это не 8 часов, а на самом деле разница очень большая.
Второе, что нужно – нужно уметь быстро учиться. Консалтинг – это не про то, что ты не делаешь ошибок. Все делают ошибки. Но если ты их делаешь постоянно, и не учишься, не справляешься, то очень быстро ты закончишь свою карьеру. Соответсвенно, нужно быть очень чутким, особенно к feedback-у* (обратной связи), потому что вот эта обратная связь она не всегда дается максимально резко, это зависит тоже от человека, некоторые скажут: «Игнат, ты мудак.» Конечно не так, но смысл будет такой. И ты это поймешь.
 А может быть и так.
 Да, может быть и так.
 Кто-то, кто более прямолинейный.
 Вот. А некоторые скажут: «Знаешь, Игнат, у тебя есть в этой сфере небольшое место для развития, есть куда развиваться здесь». Что в принципе в переводе будет означать, что «Чувак, ты обосрался». Важно понимать этот ньюанс, понимать, с кем ты работаешь, что тебе говорят и как, это очень быстро впитывать и исправлять. Третье, наверно, это что-то более врожденное, нужно быть перфекционистом, нужно очень структурно мыслить, потому что если ты будешь все делать механически и не будешь понимать, зачем ты это делаешь, не будешь способен разложить задачи на элементарные куски, то ты тоже далеко не протянешь. В консалтинге, только на самых-самых нижних позициях нужны исполнители, и то с первых же дней стараются, чтобы ты был как можно более автономен. Соответсвенно, идеальная ситуация, это когда консультант приходит к менеджеру и говорит: «Вот мой кусок работы, я считаю, что нужно сделать вот так, вот так, вот так, мне нужны вот такие-то сроки, я собираюсь делать A B C. Это идеальная ситуация, когда менеджеру не приходится тебе вообще ничего говорить. Конечно, такое происходит не всегда. Но, если человек будет обладать этими тремя качествами – любовь к работе, умение обучаться и способность структурно разделять проблему и решать, то я думаю, что у человека все будет хорошо.
О партнерах
 Расскажи о партнерах, с кем ты работал. У тебя был очень интересный пост, про какого-то классного партера, с которым ты работал и который тебя очень сильно вдохновил. Расскажи о нем.
 Да, это был иностранный партнер. Конечно, у нас есть и местные, Российские парнеры, которые тоже очень крутые. Но объект именно в этом человеке. Меня поразила его способность, с одной стороны, быть хорошим партнером, я видел, как он общается с клиентами. Ему достаточно было пару раз улыбнуться и вовремя вставить какую-то фразу, чтобы клиент, который был очень зол и был готов порвать нас на части, стал милым и добрым. Я не знаю, как это у него получалось, но именно сделал себе такую роль. Второе, при всем при этом, что он партнер, он не чурался того, чтобы засучить рукава и самому сделать какую-то часть контента. Не самому, скорее. Я помню как он просил посмотреть меня одну штуку, я посмотрел, он ко мне пришел и за полчаса мы данные research-ры, мы их смотрели, так и так вертели, он мне говорит: «Если ты хочешь донести эту мысль, лучше ее так сформулировать, так положить на слайд». Мне очень понравилось насколько он с одной стороны дает реально очень крутые советы и при этом не держит большую дистанцию. И третья вещь, или он натренировался или это действительно так, ему правда интересно, что происходит у каждого члена команды. Может он очень хорошо имитирует свой интерес, но я бы так не выдержал постоянно спрашивать о чем-то, слушать, рассказывать. Он очень любит людей. Вот это наверно ему очень помогает.
Об ужасных проектах.
 Игнат, расскажи об ужасных проектах. Потому что о классных, понятно, мы можем увидеть на тех же видеоMcKinsey, Bain, BCG в большом количестве. Действительно, там правду рассказывают. А вот расскажи о чем обычно рассказывать не принято. В чем заключается ужасный проект. Какие бывают его признаки. Как его можно избежать.
 Вопрос сложный, потому что я не нашел еще до конца на него ответ, особенно про то, как определить. Но относительно ужасного проекта, могу сказать, что в целом, он определяется матрицей из двух осей. С одной стороны это рабочие часы, с другой стороны – та субъективная ценность того, что ты делаешь, которую ты воспринимаешь от своей работы. Если у тебя могут быть большие часы, но если ты при этом считаешь, что ты делаешь классные вещи – это абсолютно круто. Но если ты считаешь, что ты делаешь фигню, даже если это будут нормальные относительно часы, то проект будет казаться ужасным. Главное, как мне кажется, это не столько часы, потому что есть конечно разница между работой 60 и 80 часов, но если у тебя 80 часов, где ты понимаешь, что делаешь, зачем, тебе круто и ты многому учишься, то это не ужасный проект. Самый ужасный, это когда 80 часов и ты еще ничего не понимаешь. Обычно после таких проектов люди уходят из консалтинга. Как на такой проект не попасть. Я думаю, что самое главное – есть несколько факторов, которые добавляют 10% вероятности, или 5 к тому, что это будет ужасный проект. Это либо индустрия; это тип проекта (стратегия или операционный проект, digital проект); это величина команды (насколько она большая); новый клиент или не новый клиент. Все это достаточно важные факторы, которые могут как-то склонить чашу весов. Но что я так же понимаю, те проекты, которые я считал ужасными, выходили в итоге классными, и я по этой системе из скорил, и наоборот.
Те проекты, которые я считал были очень классными, они в итоге оказывались не очень. Но я нашел один фактор, который влияет практически не 100%, но всегда был определяющий фактор – это люди, т.е. люди, с которыми ты работаешь. Не важно, что ты будешь делать. Абсолютно не важно. Важно – с кем ты будешь это делать. Если на самом крутом проекте, на который ты хотел попасть, ты видишь менеджера, о котором плохие отзывы определенные, потому что всегда нужно перед проектом прозванивать тех, кто с ним работал, делать дилиджент, потому что в отношении тебя его тоже делают, когда тебя берут или не берут на проект. И если ты понимаешь, что человек «не очень», как менеджер «не очень», или партнер «не очень», с определенными проблемами, то лучше не стоит. И наоборот. У меня был один случай. У нас был абсолютно бессмысленный проект, он правда был короткий довольно, в плане бессмысленный для клиента, а не для нас. Для меня лично он был осмысленный, я многому научился. Но там я работал со звездной командой, и это был очень классный проект, потому что мы где-то понимали, что эта вещь бессмысленна, мы можем так это сократить, здесь это не сделать, сделать что-то другое и принести хоть какую-то пользу клиенту. По-этому главное – это люди.
 3 вещи, за которые ты любишь свою работу.
 Три вещи. Постараюсь коротко. Первое – это обучение. Консалтинг для меня это прежде всего университет. Я наверно нигде за такое короткое время не учился столькому, не помню такого. Второе – это люди, с которыми ты работаешь. Туда попадают в основном неординарные люди, с разным background-ом, я шел туда в основном за каким-то опытом, за какими-то знаниями, а, как мне кажется, получил очень много хороших, крепких товарищей, с которыми ты вместе ночами что-то делал, это очень круто. Третья вещь, которую я люблю – это возможности выхода. Потому что твоя работа в компании большой тройки – это определенный сигнал твоему будущему работодателю, это то, что остается с тобой до конца. Это как хороший университет. И по соотношению риск/work, то консалтинг – это одно из самых классных мест. Ведь консалтинг – это относительно небольшой риск и относительно большое вознаграждение, не только денежное, но и твое окружение, возможности выхода.
 3 вещи, за которые ты не любишь свою работу.
 Самое главное, это то, что не всегда твоя работа является объективно нужной. Очень многие вещи, которые ты делаешь, не всегда оправданы, но их часто приходится делать. Они, как мне кажется, объективно не нужны. Они не нужны ни клиенту, ни нам, но ты все равно делаешь, потому что так надо. Какие-то слайды обычно процессные, это какие-то куски анализа, которые нужны убедиться второй раз, что ты все делаешь верно. Это какие-то слайды, которые идут в back-up, но никто их никогда не смотрит. Ты их делаешь, ты понимаешь, что все в принципе все уже понятно, но ты почему-то их делаешь, все равно их надо сделать. И это иногда демотивирует.
Вторая вещь – это то, что консалтинг – это очень требовательная девушка, которая требует всего твоего времени. Прям всего-всего. Есть несколько лигитимных оправданий, в которые ты можешь забирать себя обратно – это семья, это спортзал, такие вещи. Но ты никогда не сможешь сказать: «Вот знаешь, я хочу в пятницу уйти пораньше, потому что друга давно не видел. Ты можешь сказать, если фаза проекта нормальная. Но например в спортзал ты уйдешь намного легче, потому что это правильные вещи, на которые ты можешь тратить свое условно рабочее время, а твое рабочее время – все, которое ты не спишь. И, соответственно, мне в этом плане тяжело, потому что я не готов отказываться от некоторых своих проектов, в том числе канала, я не готов ставить фишки только на одно. Долгосрочно, это неправильная стратегия. Нужно выбирать. И если хочешь быть успешным в консалтинге, нужно отдавать ему все свое время. Это, в принципе, логично, но я не могу сказать, что это люблю. То есть нет какой-то границы, что сейчас ты не работаешь. Ты и в воскресенье можешь работать.
Третья вещь – она отчасти связана со второй. Это не только консалтинг, это в целом, но и любая компания. Есть иерархия важности. На первом месте клиент, на втором идет фирма, на третьем идешь ты. И ты идешь на третьем месте, не на первом и не на втором. Поэтому если клиенту будет нужно, если фирме будет нужно, то любые твои интересы они, хочешь ты того или нет, они отступают на задний план. Да, ты можешь их продвигать, отстаивать, но изначально более выгодной позиции находишься не ты. И подстраиваться приходится именно тебе. Я это вижу как на уровне младших консультантов, так и вплоть до партнеров. Фирма всегда значит больше, чем твои интересы. Условно говоря, у тебя был запланирован отпуск, и его могут вполне спокойно отменить за несколько дней, тебе вернут деньги за билеты, но это абсолютно стандартная ситуация, если это нужно будет для проекта.
 Это наверно особенно сильно касается выбора проекта, т.е. ты говоришь: «Я хочу делать стратегию для IT-компании, если вдруг такая даже есть». А тебе говорят: «Слушай, ну у тебя есть опыт в оптимизации работы тех же шахт, про которые мы сегодня говорили, вот ты делаешь шахты». «Нет, я хочу делать IT». «Нет, слушай, clientsfirst, ты нужен клиенту, иди делай шахты, где-то далеко в Сибири» «Но я не хочу в Сибирь, я уже там был». «Ну, извиняй».
 Да, да. Это факт того, что твои интересы всегда на третьем месте, опять же, это нормально. По другому это не может функционировать. Ты либо должен с этим смириться, либо ты не смиряешься и уходишь. Это три вещи.
О позициях, компетенциях и зарплатах
 Игнат, а давай поговорим о позициях разных, что есть в консалтинге. О грейдах. Чем человек занимается на определенном грейде, какую зарплату может получать?
 Я бы начал с нулевого грейда. Есть студент-стажер. Это позиция еще не консультанта, это позиция «эй, слушай, мне нужно нагуглить 10 вариантов вот этого». Человек сидит и гуглит. Или «есть PDF, который нужно переделать.
 Это ты говоришь про всяких part-time интернов, case assistance and projects?
 Мне часто попадают вопросы, из-за того, что путаница в названиях, несколько позиций называются стажерами.
 Но part time intern он даже не сотрудник компании?
 Да. Он не сотрудник. Поэтому я и хочу его отделить. Это довольно странная работа, которая совершенно не похожа на работу консультанта, это более механическая, менее требовательная к способностям работа, это именно для студентов. Это part time intern в McKinsey & Company, case support в BCG, в Bain-e тоже что-то. Соответсвенно, это не консультант. Если говорить про какие-то штатные позиции, то первая тоже как раз называется «Стажер», но на самом деле это не стажер. Это уже полноценная позиция full-time, на которой ты работаешь, как боевая единица. Дальше идут несколько грейдов, есть бизнес аналитик, есть старший бизнес-аналитик, associate. Это все в принципе степени одной и той же работы. У тебя не изменяются задачи, ты просто растешь. У тебя становится больше кусок работы.
 Твоя степень автономности растет.
 Да, да, именно. Растет и зарплата. Именно на вот этих начальных позициях она начинается…я говорю сейчас в месяц, в рублях, чистыми.
 Без бонусов?
 Да, без бонусов. Она начинается от сотни, заканчивается, если мы говорим про associate – то в районе 400-500. Я уж точно цифру не помню, к сожалению. Дальше идет уровень менеджера. Он получает не сильно больше, чем associate. Где-то тысяч 600 в месяц. 500-600. Дальше идут, их часто называют директорами, младший партнер. Они еще немного больше зарабатывают. Плюс тысяч 200 в месяц. А дальше идет партнер. Это уже абсолютно другая история. Их компенсация до сих пор покрыта тайной, но я предполагаю, что в год она примерно в районе миллиона евро gross, плюс-минус, как мне кажется. Там очень вариативно, все зависит, как ты работаешь, как партнер. Но, соответсвенно, это получается около 4 миллионов чистыми в месяц точно есть, может быть меньше. Примерно такой порядок. Вот это примерно относильно позиций и компенсаций.
О рисках для консалтинга.
 Расскажи, что ты думаешь о рисках для консалтинга. В России и в мире в целом. Поясню: в России часто возникает риторика –давайте выгоним все иностранные компании, ну не все, но большинство. Давайте выгоним иностранных консультантов, пусть работают русские. А в мире почему обсуждают консалтинг: «Давайте автоматизируем консалтинг, давайте введем искусственный интеллект, натравим его на бизнес, и консультанты не будут нужны. Что ты думаешь по всему этому?
 Я думаю ни того, ни того не случится. Начнем с первого, с России. На самом деле, наше правительство города, некоторых регионов, очень плотно сидит на консультантах. Ну, то есть, не только на большой тройке, в том числе на компаниях большой четверки, и не только кстати на стратегических консультантах, я точно знаю, что многим ведомствам даже законы пишут иностранные юридические фирмы. То есть это очень плотный симбиоз и скорее риторика идет и останется только риторикой. Ну и максимум, один проект сократят и никому не нужно. Дело в том, что хоть компания и иностранная, но в ней работают русские, работают граждане РФ в основном, и не думаю, что что-то передается или утекается, потому что прежде всего компании зарабатывают деньги. Потому что если хоть раз их уличат в том, что они что-то передают, то все закончится очень быстро. А деньги никто не хочет терять.
 Ну это как запретить в России Айфон. Теоретически он тоже мог бы все в Америку передавать, но почему-то депутаты в Гос. Думе ходят с айфонами и никто не парится.
 Здесь тоже самое. Так что я думаю, что никаких проблем у консалтинга в России не возникнет. Более того, то, что я вижу в последнее время, сотрудничество с Гос. Сектором расширяется. Потому что появляется больше денег у них. Если говорить про мировые бренды, то я думаю, что тут надо разделять. Умрет ли стратегический консалтинг в виде «мы нарисуем Вам красивую презентацию и за нее возьмем деньги» – да он в принципе уже умер. Именно в таком ключе. Умрут ли компании большой тройки – очень сомневаюсь. Дело в чем.
Стратегический консалтинг – это такая большая химера, которая пожирает все мелкие, зарождающиеся отрасли. А вот, допустим, digital сфера, все компании большой тройки работают над созданием digital практики, т.е. цифровая трансформация бизнеса. Соответсвенно, когда появляются какие-то новые течения, управленческий консалтинг их просто интегрирует. То же самое перационный консалтинг – который раньше был абсолютно другой сферой, теперь абсолютно нормально практикуется компаниями в большой тройке. И здесь что еще могу добавить. Любой консалтинг – это, прежде всего, человеческий бизнес. То есть ты работаешь с людьми. Никогда никакая машина, никакой автоматический советчик не заменит эту функцию. Да, наверно можно будет сократить штат консультантов со временем, что-то автоматизировать, но тем не менее, партнеры тебе все нужны люди. И больше шансов, что сохранится как раз-таки у больших фирм, нежели у каких-то старт-апов в ближайшее время 40:28. Ну это мое мнение. То есть суммируя, консалтинг выживет, ему ничего не угрожает, он просто будет трансформироваться. Он уже трансформируется.
 При желании можно идти работать. Готов потратить 16 часов в день на работу, но чему-то научиться, работать с классными людьми, иди.
 Да, это классная школа. На самом деле я без шуток считаю, что один из лучших стартов карьеры, который возможен после университета. Я не знаю, относильно, если идти после MBA, потому что у меня нет MBA, но если говорить про работу после университета – то это одно из лучших предложений, в России, во всяком случае.
 Понял. Спасибо, Игнат, что так все подробно рассказал.
 Тебе спасибо! Спасибо, что пригласил.
 Если у кого-то будут вопросы, пишите в комментариях, постараемся ответить. А еще лучше – пишите Игнату напрямую в его канал.
 Да.
 Там вы узнаете кучу всего классного. Всем спасибо, на связи!
 Спасибо!