Итак, ты подготовил красивую, структурированную и детальную историю о том, почему хочешь работать в консалтинге и компании Х (McKinsey / Bain / BCG). Полдела сделано. Что дальше? А дальше нужно объяснить, почему твоя компания мечты должна взять на работу тебя.
Сказать, что ты умный и целеустремлённый трудоголик, недостаточно. Во-первых, тебе придется эти утверждения доказывать, а как это сделать? Во-вторых, даже если тебе поверят – эти ли качества ищут консультанты в своих потенциальных коллегах? Сейчас разберёмся.
Какие качества нужно продемонстрировать
Как ты знаешь, консультанты часто проводят исследования и делают выводы на основе полученных фактов. То же самое ожидается и от кандидатов. Поэтому нетрудно догадаться, что тебе не нужно самому придумывать, какие качества продемонстрировать на интервью. Сделайте небольшой research, и ответ окажется на поверхности. Список требований к кандидатам легко найти на сайтах каждой из компании. Например,
Из этих страниц мы узнаём, что каждая из компаний ищет в кандидатах 4 качества (выражения несколько разнятся, но смысл один):
- Problem-solving: аналитические способности
- Passion to achieve: желание постоянно добиваться всё новых и новых вершин
- Results delivery / personal impact: нацеленность на результат
- Leadership / team work: умение работать в команде и при необходимости брать на себя инициативу
Следующая цель – доказать, что ты обладаешь каждым из этих качеств.
Как продемонстрировать нужные качества
Думаю, ты догадался. Как всегда, нужно подготовить историю. Если быть более точным, по одной-две истории из твоей профессиональной и академической карьеры на каждое качество. Как всегда, каждая история должна быть логичной, детальной и структурированной. Она должна отражать ситуацию, в которой ты проявил необходимое качество, твои личные действия и механизм принятия решений, а также результат, желательно измеримый количественно.
Чтобы достичь желаемого результата, может быть использовано несколько разных подходов. Лично я рекомендую PARADE метод Виктора Ченга как наиболее детальный. Состоит он из следующих шести частей:
- Problem. В чём заключалась проблема, с которой столкнулся ты / твоя команда / организация? В какой ситуации ты оказался?
- Anticipated consequence. Что бы произошло, если бы проблема не была решена? Почему необходимо было действовать, а не оставлять всё, как есть?
- Role. В чём заключалась именно твоя роль («я», а не «мы»)? Почему необходимо было действовать именно тебе?
- Action. Что ты сделал? Какие конкретные действия предприняли?
- Decision-making rationale. Почему ты действовал именно так, а не иначе? Какие были опции? На основе чего ты принял решение?
- End-result. Какой был результат? Как он измерялся количественно относительно исходной ситуации?
Как применить метод?
По каждой из частей подготовьте одно-два предложения и получите логичное повествование о твоих достижениях и опыте. Например:
Problem: «В этом году количество участников в Клубе дебатов снизилось до 23 человек, тогда как для получения университетского финансирования необходимо 35 постоянных членов».
Anticipated consequence. «После презентаций прошлых лет к клубу присоединялось 8-10 новых постоянных членов, что в нынешних условиях было бы недостаточно. Неполучение финансирования означает отмену нескольких важных мероприятий, в том числе первенства университета и участия победителей в международных соревнованиях».
Role. «Среди организаторов Клуба я был ответственным за маркетинг и проведение презентаций, поэтому я должен был найти решение».
Action + Decision-making rationale. «Я понимал, что старая презентация Клуба может не набрать достаточное количество участников. Поэтому я решил разобраться, что может побудить студентов участвовать в Клубе. Я попросил трёх друзей помочь мне, и каждый из нас опросил по 15 студентов. Оказалось, ребят мало интересовал опыт выступлений и развитие английского –многолетний selling point Клуба. В то же время студентам интересно общение на вечеринках Клуба и перспективы поездок за границу. Эти результаты я представил другим организаторам Клуба и убедил их поменять акцент нашей презентации. Мой напарник подготовил новые плакаты, и мы развесили их по университету. Через неделю вдвоём провели новую презентацию Клуба, рассказав об общении студентов и поездки дебатёров за границу».
End-result. «На презентации присутствовало более 50 человек, тогда как обычно приходит 25-30. Презентация прошла на «ура», и на следующую встречу Клуба пришло 45 человек. Через месяц занятия Клуба посещали 40 постоянных членов (т.е. 17 новых участников). В результате Клуб получили необходимое финансирование, а я – бесценный опыт маркетинга».
Одна история на несколько вопросов
Как ты, скорее всего, заметил, историю выше можно отнести в несколько групп: лидерство, ориентация на результат, вероятно также и аналитика / разрешение проблем. Действительно, о каком бы из трёх качеств интервьюер ни спросил бы, можно рассказать эту историю и таким образом дать подробный ответ.
Тем не менее, желательно иметь несколько историй. Иначе, если два интервьюера обменяются впечатлениями и выяснят, что ты рассказывал одно и то же, впечатление от твоих интервью будет подпорчено.
Что, если результат истории оказался отрицательным?
Например, ты не достиг желаемой цели. Такое может быть, и это не значит, что история для интервью не подойдёт. Тебе лишь нужно добавить к ней, (а) какой урок ты из неё извлек и (б) что ты сделал бы по-другому, если бы ещё раз оказался в подобной ситуации. Покажи, что ты умеешь делать выводы и учиться на своих ошибках.
Итак, мы разобрали, как подготовить мотивационную историю для прохождения отбора в консалтинг. Она состоит из трёх историй поменьше (почему консалтинг, почему конкретная компания, почему Вы), каждая из которых также распадается на отдельные части. На её основе Вы легко напишите мотивационное письмо в три абзаца, а также ответите на все вопросы на собеседовании. На проработку мотивационной части пришлось потратить немало усилий, но увидите: они окупятся. Особенно на последнем раунде.
Удачи!
