Value chains and funnels in consulting case interviews

Video 3. Value chains and funnels in consulting case interviews

Want to apply the skills taught in our theory videos and practice case interview structuring? Check out our Business Case Structuring course.

NB. English speaking groups and transcripts are available upon request.

Previous video.

Всем привет. С вами Анна Саакян, и сегодня мы поговорим об анализе процессов. На мой взгляд, можно выделить два типа процессов, которые обычно анализируются в кейсах – это valuechainи customerjourney. Чем же они отличатся?

Когда мы говорим valuechain, мы имеем в виду цепочку создания ценности. Т.е. определенный производственный процесс, который обычно рассматривается с точки зрения компании. В то время, как customerjourney– это клиентский путь, который соответственно рассматривается с точки зрения клиента. Valuechain– цепочка создания ценности, customerjourney– это клиентский путь к ее получению. Каждый из этих процессов используется для анализа определенного вида факторов. Valuechainобычно про эффективность, про поиск battleneck’ов, т.е. узких мест в производстве, или увеличение продуктивности. В то время, как customerjourneyрассматривается в случае, если мы хотим выявить факторы, которые влияют на выбор клиентом нашего продукта или на его удовлетворенность нашим продуктом. Customerjourneyможет использоваться и для других случаев. Однако в консалтинговых кейсах эти два фактора обычно являются основными. 

Однако сегодня мы сосредоточимся на valuechainи рассмотрим анализ процесса с точки зрения выявленияbattleneck’а или повышения производительности. Поговорим про производство какого-либо товара или продукта и возьмем к примеру производство шоколадных конфет. 

Если мы посмотрим на этот процесс с самого верхнего уровня, то он будет состоять из трех основных блоков. Т.е. это supply– по факту это получение сырья; само производство и дистрибуция. Это самый верхний уровень. Обычно, когда мы рассматриваем valuechain, мы спрашиваем у интервьюера, какой из этих этапов процесса мы хотели бы проанализировать, т.е. в каком из них battleneckили какой из них мы хотим оптимизировать. В нашем случае мы сконцентрируемся на этапе производства.

Само по себе производство можно разделить на много всяких подпроцессов. Естественно, что процесс производства это какая-то длинная цепочка действий, каждое из которых в свою очередь занимает определенное количество времени. Однако с точки зрения анализа эффективности мы можем использовать похожие структуры для анализа каждого из этих блоков. Что это значит? Мы можем выявить те этапы производства, которые у нас актуальны для данного конкретного кейса, т.е. в нашем случае это может быть замешивание ингредиентов, непосредственно формовка и упаковка. Т.е., к примеру, у нас есть эти три фактора. Дальше, скорее всего, мы спросим у интервьюера, в каком из этих факторов у нас battleneckили что из этого мы хотим оптимизировать. На самом деле, если нас попросят разобрать все три фактора, мы можем использовать похожую структуру для каждого из них. Соответственно, я предлагаю рассмотреть эту общую структуру, при помощи которой мы можем детализировать данный этап valuechain’а.

Если мы говорим о том, что по какой-то причине объем производства на данном этапе снизился и мы не можем производить больше, скорее всего, это произошло за какой-то период, к примеру, месяц. Соответственно, здесь мы можем разделить на количество рабочих дней, таким образом мы сразу проверим гипотезу, что по каким-то причинам в этом месяце наш этап работал меньше. И объем производства в день, т.е. средний объем производства в день. Здесь мы будем анализировать те факторы, которые влияют непосредственно на продуктивность этапа в определенный период времени. 

Как мы уже говорили, любая формульная структура дальше раскладывается качественно. Т.е. когда мы взяли, к примеру, количество рабочих дней, и мы понимаем, что нам сложно их дальше разложить по формуле, можем добавить сюда качественные факторы. Качественные факторы должны отвечать на вопрос, почему у нас мог измениться этот показатель. Т.е. почему у нас могло уменьшиться количество рабочих дней. 

Здесь я предлагаю пойти по качественной структуре, т.е. точно также брейн-стормом накидать причины и затем сгруппировать их в определенные блоки. 

Какие могут быть причины? Почему меньше работали? Это могли быть либо общие причины, связанные с тем, что не работал весь завод, либо причины, которые связаны непосредственно с этим этапом. В нашем случае мы не будем смотреть на причины, по которым не работал завод. Сконцентрируемся только на причинах, по которым мог не работать этап. Это могли быть технические причины, т.е. связанные непосредственно с состоянием оборудования или отсутствием необходимых деталей; это мог быть человеческий фактор; это мог быть фактор ресурсов. Можно подумать еще какие факторы сюда можно включить, но в целом мы сейчас назвали те факторы, которые могут остаться на верхнем уровне. Соответственно, этот этап можно оставить на таком этапе детализации и пойти дальше, в объем производства в день.

Давайте подумаем, по каким причинам мы могли производить в день меньше, чем мы производили до этого. В первую очередь, нам надо выделить какой-то фактор, к которому мы привяжем все производство. Обычно это могут быть либо люди, либо оборудование, либо что-то еще. В нашем случае я предлагаю основываться на оборудовании, потому что оборудование – это основной фактор, влияющий на производственный процесс. Соответственно, мы делим на количество оборудования и средний объем производства на единицу оборудования. Количество оборудования можно дальше разложить на общее число работающих, к примеру, производственных линий, и коэффициент доступности. 

Что имеется в виду? Т.е. если, к примеру, наша проблема заключается в падении количества оборудования, для начала нам нужно понять, изменилось ли общее количество производственных линий, т.е. к примеру мы какую-то списали, или профилировали на другой продукт, либо у нас изменился коэффициент доступности – т.е. линии стоят, но по каким-то причинам мы их не используем.

Что касается общего количества производственных линий, здесь не так много факторов – списание, перепрофилирование или продажа. Соответственно, здесь можно не концентрироваться. 

Предлагаю сконцентрироваться на том, почему из текущего количества производственных линий какой-то процент может оказаться недоступным.

Самый очевидный фактор, о котором можно здесь подумать – это также технический, т.е. техническая готовность данной линии. Есть даже на самом деле такой коэффициент – называется коэффициент технической готовности, который часто используют для анализа того, какой процент времени из общего количества времени мы можем технически использовать то или иное оборудование. Однако помимо технической готовности здесь может быть также человеческий фактор, т.е. нам просто не хватает операторов, и фактор ресурсов. Т.е. факторы, которые мы обозначаем во влиянии на коэффициент доступности, у нас фактически повторяются с факторами, которые мы называли в количестве рабочих дней. И это нормально, потому что когда мы говорим про качественную структуру, одни и те же факторы могут влиять на различные элементы общей структуры.

Предлагаю переключиться на следующий параметр – средний объем производства на единицу оборудования. В первую очередь, давайте посмотрим, можем ли мы разложить этот показатель при помощи формулы. На самом деле, всегда стоит помнить о том, что у любой единицы оборудования есть какая-то максимальная мощность, которую может себе позволить выполнять данное оборудование. Т.е. это maxcapacity. Обычно оборудование работает на какой-то определенный процент, т.е. к примеру 90% загрузки мощности считается нормальным. Если меньше, значит, это плохо. Но, соответственно, загрузка мощности это коэффициент полезного действия, т.е. КПД. Между ними ставим умножить. Здесь все еще используется формульная структура, после чего коэффициент полезного действия мы можем разложить по качественной структуре и выявить причины, по которым коэффициент полезного действия мог измениться.

Давайте подумаем, какие причины могли повлиять на КПД. В первую очередь, на самом деле, есть такой операционный подход, который охватывает все возможные причины, влияющие на коэффициент полезного действия какого-либо оборудования. В первую очередь, это непосредственно состояние самого оборудования. Что здесь может быть? Во-первых, оборудование могло устареть, во-вторых, оно могло где-то поломаться или быть на грани поломки, в-третьих, его могли плохо починить или поставить некачественные детали. Все это мы будем учитывать в состоянии оборудования.

Второй фактор, который влияет на КПД, это непосредственно оператор, т.е. тот, кто управляет оборудованием. Ну, и здесь можно говорить о возможной некомпетентности или нежелании работать на полную мощность.

Дальше речь идет о материале, с которым мы работаем. Т.е. в данном случае может быть, что, возможно, нам привезли более жесткое сырье, которое в процессе… для которого формовка занимает больше времени. 

Соответственно, КПД нашей техники падает. Также может повлиять какая-то внешняя среда, т.е. к примеру изменение температуры, изменение давления, любые другие изменения в воздухе и в целом в среде производства они также могут повлиять на КПД.

Ну, последнее – это изменение процесса. Т.е., например, если мы что-то стали делать по-другому, сам этот процесс может снизить или наоборот повысить коэффициент полезного действия.

В целом мы рассмотрели факторы, которые могут влиять на изменение коэффициента полезного действия, а также в целом все драйверы, которые влияют на производительность какого-либо процесса. Данный подход можно использовать в каждом из процессов, однако сначала стоит обозначить какой-то общий подход, а потом сегментировать и запросить данные по каждому сегменту в соответствии с той структурой, которую вы прописали. Я рекомендую это делать потому, что часто такой разбор для каждого этапа valuechainон может повторяться. Т.е. если мы взяли, что в процессе производства у нас есть замешивание ингредиентов, формовка и упаковка, к каждому из этих процессов можно было бы применить один и тот же подход. Соответственно, мы сначала либо уточняем, какой из процессов мы будем рассматривать, рисуем для него структуру; либо наоборот – рисуем общую структуру и говорим о том, что мы будем ее рассматривать к каждому из этих элементов. Однако перед тем, как рисовать общую структуру, убедитесь в том, что эта структура подойдет под все эти этапы процесса, которые вы прописали в своей структуре.

На этом все. В следующий раз мы с вами рассмотрим customerjourney. Увидимся в следующих выпусках.

Next video

Want to apply the skills taught in our theory videos and practice case interview structuring? Check out our Business Case Structuring course.

NB. English speaking groups are available upon request.