BCG: интеллектуальное волонтерство в управленческом консалтинге

BCG: интеллектуальное волонтерство | Антон Степаненко

Сегодня речь пойдет об интеллектуальном волонтерстве – инструменте помощи благотворительным организациям и отличной возможности прокачать собственные бизнес-навыки в боевых условиях бок о бок со стратегическими консультантами, маркетологами, пиарщиками, аналитиками и другими неравнодушными профессионалами. Наш гость – Андрей Степаненко, директор московского офиса BCGи основатель платформы социальных изменений todogood. Команда платформы насчитывает более 750 волонтеров, которые за 3 года выполнили более 70 проектов, в том числе с фондами «Вера», «Измени одну жизнь», «Обнаженные сердца», Российским Академическим Молодежным Театром и программой «Учитель для России». В интервью мы обсудим, как устроена работа в todogood, над чем работают и чему учатся волонтеры, в чем ценность сообщества todogood, как в него попасть, а также как платформа социальных изменений превращается в образовательную платформу. Поехали.

– Людям хочется гордиться тем, что они сделали. Это понятно. Todogoodон на то и есть, чтобы делать такие проекты с ребятами и так помогать их вести, чтобы было потом чем гордиться, но это не всегда про цифру. Это не всегда про «А я вот, знаете, 5 миллионов заработал, или 8, или 12». Это про то, что ты запустил эту штуку, про то, что ты это сделал. Т.е. как бы я как об этом думаю: не было, ты пришел, поделал, и стало. И, мне кажется, это такой очень здоровый и правильный подход и к волонтерству, и к консалтингу, и к управлению проектами в целом. И вот это не было – стало – мы, во-первых, стараемся делать так проекты, чтобы к концу уже что-то виднелось, а, во-вторых, наша задача потом это «стало» отслеживать, и мы сообщаем другим командам «вот смотрите, что получилось».

– Это, по сути, переход от нуля к единице.

– Да, от нуля к единице. 

– Мы не смотрим, как мы масштабируем от единицы до ста или до тысячи. Мы смотрим, как мы идем от нуля к единице.

– Да, мне кажется, бинарную вот эту тему важнее замерить, чем вот у нас там 98.

– Ты говоришь, что часть бизнес-модели – это делать как раз узкие достаточно проекты – т.е., я так понимаю, стратегия фандрайзинга, может быть, какой-то маркетинг, может, еще какие-то тоже связанные со стратегией работы. 

– Да.

– Есть ли какая-то работа, связанная с имплементацией потом этой стратегии? Потому что часто, во всяком случае, в консалтинге, я помню, люди жалуются, что красивую презентацию сделал, здорово, все, а потом она на полке лежит и никто не пользуется. Вот как вот с этим бороться в интеллектуальном волонтерстве?

– Хороший вопрос. Мы с этим боремся так. У нас есть три вида проектов и четыре вида форматов. Ну а че бы нет?

– Че бы нам сразу не структурировать.

– Ну, на самом деле, конечно, ничего не сразу, потому что уже больше 3 лет этому todogood, и это все, так сказать, кровью и потом это нарабатывалось – на не очень хорошо сделанных проектах, на хорошо, но можно было лучше. Ну, там много разного опыта. Все-таки почти 70 проектов мы сделали уже, или даже 70 плюс. Есть на что посмотреть. Значит, что получилось. Есть 3 типа проектов, куда можно попасть. Проект первый называется типовой. Это самый простой тип проектов, он самый стандартный, он самый стандартизируемый, по которому довольно понятно технология изготовления этого проекта и он по времени относительно не протяженный. Это, действительно, самое такое классическое это… это фандрайзинговая стратегия. Она может быть как правило либо корпоративная, и тогда это одна история – как компании, почему такие компании, что предложить компаниям, что нужно компаниям – это туда, в ту сторону. Или, допустим, есть фандрайзинг индивидуальный, или массовый даже, на платформах – это вообще о другом совершенно разговор. Но самое главное – это изучение целевой аудитории, какие-то фокус-группы, а вот что мы с тобой должны бы, чтобы мы с тобой дали денег – как-то так. Соответственно, мы туда берем всех, ну, мы делаем скрининг в любом случае, но попасть на этот проект довольно несложно.

Второй тип проекта называется уникальный – мы делаем что-то такое, чего понятно, что не повторяется, и связано уникально с контекстом нашего социального партнера. Это сложно.

– Приведи какой-нибудь пример.

– Какой-нибудь пример. Например, для фонда «Измени одну жизнь», довольно известного, мы делали для них новую бизнес-модель. Т.е. они к нам пришли и сказали: «Знаете, мы очень хорошо делаем то, что мы делаем, мы снимаем детей сирот, выкладываем на сайт, по всей стране у нас команда есть – режиссеры, операторы. Мы отлично это делаем. Но мы это делаем давно, и куда это дальше должно привести, мы не знаем. Мы хотим придумать что-то похожее, близкое, но как бы не это, чтобы была синергия между этими двумя…»

– Чтобы расти дальше.

– Чтобы расти дальше, да. Чтобы нам интересно самим уже тоже было. И вот команда придумала 3 или 4 разных модели, они выбрали, в итоге получилась из этого онлайн-платформа, которая по сути делает тренинги и дает разного рода советы, аналитику и так далее семьям, взявшим ребенка, чтобы потом они его не вернули назад. Т.е. это по valuechain, условно говоря, соседний блочок…

– Следующий шаг.

– И в нем тоже так сказать модель. И чтобы попасть на такой проект, мы стараемся, чтобы ты был уже с опытом – или хорошим опытом в консалтинге, или опытом у нас в todogood. Так вот с улицы такую штуку не придумать, поэтому мы стараемся, чтобы гарантировать социальному партнеру тоже, чтобы какое-то качество в итоге получилось у всех.

– А в этом как раз valueнесколько проектов сделать.

– Exactly. Потому что ты начинаешь продвигаться, на самом деле, по некоторой лестнице. Вот ты находясь на втором уровне получаешь доступ к таким довольно прикольным уникальным проектам, которых нигде больше нет.

– Которые по сути тот же стратегический консалтинг. Особенно круто это для ребят, которые еще не работают в стратегическом консалтинге, работают где-то рядом с ним, но хотят развивать вот этот skills.

– Ты прав. И они не обязательно должны быть консультанты. Я хоть сам и консультант, но все-таки, слава богу, куча есть других важных и нужных профессий, и мы стараемся делать мультидисциплинарные как правило команды. Консалтинговая экспертиза всегда важна, хорошо, когда 1-2-3 человека из консалтинга, но остальные тоже – важно получить эту связь между опытами из разных профессий и компаний. 

А третий вид проекта – системный – это такие большие штуки, которые вообще супер долго, супер непонятно, как делать, этот такой уже highlevelконсалтинг.

– Супер долгий. Звучит как раз как какое-то внедрение.

– Как внедрение или как придумывание чего-то такого неочевидного. Пример – мы делали для «Учитель для России», такой есть очень классный проект, мы делали для них стратегию масштабирования. Т.е. ну, как бы, это штука с потенциалом решить проблему, которую решают ребята по всей стране, а от нас требуется придумать, обсчитать модель, убедить всех, почему именно такая, а не сякая, почему то ли хабы, то ли не хабы, то ли кластер, то ли не кластер – вот такую штуку. Соответственно, туда мы стараемся брать уже только супер проверенный народ и надо быть третьего уровня волонтером todogood…

– Т.е. нужно порешать проекты второго уровня, чтобы потом иметь возможность на третий.

– Ну, или как-то мы должны в тебя очень поверить. И есть форматы. Т.е. типы проектов да, но на твой вопрос еще отвечают форматы. Т.е. консалтинг – это наш такой исторический проект, это формат №1, с него все начиналось.

– С него все начиналось.

– Стратегический консалтинг. Он продолжается, мы много очень делаем этих проектов, все понятно – собираешь команду, и по неким нашим правилам с некоторыми нашими ограничениями и помощью эта команда крутится, делает проект.

Вторая история – это история такой on-the-jobtraining. Мы называем «друг todogood» – когда ты работаешь, как правило, не в команде. Ты также тратишь несколько часов в неделю, но тратишь ты их по-другому – ты приходишь, например, в офис, например, фонда, или, не знаю, музея, или вы встречаетесь – не обязательно в офис, но как-то вы договариваетесь, и ты прям вместе с ними помогаешь делать им работу. Т.е., условно говоря, не знаю, мы запланировали в стратегии фандрайзинга, что надо перезапустить смм-менеджмент, или вообще его запустить, потому что его нет нормального…

– Навигатор получается.

– Да. И ты прям приходишь, говоришь: «Вот ваш фейсбук, я вижу, что здесь это, это» – и прям вместе начинаешь это делать. Результат какой – а. ты реально внедряешь, б. ты учишь представителя организации, с которым ты работаешь, это делать. Он, смотря на тебя, учится. Это второй формат.

Третий формат, который есть, можно быть коучем для руководителя такой организации. Это формат для таких ребят уже, с большим опытом, которым есть, чем поделиться именно с руководителем. Руководители – ты удивишься – они часто в такой довольно ситуации, когда не очень понятно, с кем стратегические вопросы все серьезно обсуждать. Ты вроде как на проект консалтинговый еще не готов, или уже не готов, или он уже был, и надо уже сталкиваться с вопросами внедрения и т.д. – и вот с кем это обсудить? Твою команду, твоих стейк холдеров, я не знаю, твои планы, амбиции, может, вообще все поменять. А может, ты просто устал. Вот это супер важно, потому что, на самом деле, как ни странно, именно это поворачивает мозги decisionмэйкера в любой организации в том направлении, чтоб он начал что-то…

– Ведь действительно – эти все презентации, которые мы рисуем, они не будут влиять, если мы не влияем на голову человека, который решает.

– Да, да. Вот. И четвертая история называется штаб. Это такой, знаешь, постоянный консалтингово-внедренческий проект. Или по-другому можно сказать, что это такой мини-совет директоров, но без претензии, что ты совет директоров, который «рассказывайте мне, что вы там придумали». Т.е. мне кажется, мы все пока не об этом. Это о том, чтобы на полгода или на год рядом с фондом, а точнее с его директором, не обязательно фондом, музеем, социальным предпринимателем или кем угодно, создать такой кружок из 4-5 человек, которым будет не все равно, и они будут тащить этот условно говоря бизнес вместе с руководителем вперед. Если надо придумывать какую-то новую тему с фандрайзингом, сядем, и будем придумывать. Если надо пойти потом и пойти по компаниям попродавать, значит, пошли попродавали. Если понятно, что вроде денег собрали, но не эффективно их тратим, сидим разбираемся, что там в модели, почему, куда деньги уходят, можно ли сделать лучше. Надо найти нового человека – все дружно ищем нового человека, или как-то разделяемся, и т.д. Т.е. такой вот developmentpool, такой постоянный, который поддерживает социального нашего партнера в его развитии на более-менее долгосрочном горизонте. В более крупных организациях есть такая штука, она называется попечительский совет, наблюдательный совет, такой совет, сякой совет. А у более мелких организаций такая вещь теоретически должна быть, но ни у кого нет, и, по сути, четвертый формат он замещает собой какой-то совет, когда ты собираешь с собой мотивированных и проактивных и тех, кому интересно не просто решить задачу какую-то, а именно сделать так, чтобы что-то произошло и внедрилось. Вот. Наша мечта – это сделать так, чтобы с одной организацией отработать по всем форматам сразу, потому что я вижу в них некую логическую между ними связь. Но, честно сказать, пока ни с кем не получилось. В отрасли очень мало тех, которые готовы сразу все.

– Почему не готовы?

– Да хороший вопрос. Не знаю, может, мы не пытались еще так активно, как хотелось бы. Но не знаю. Интересно. Но надо еще экспериментировать с этим. Пока проанализировать не готов.

– Слушай, ну, форматы, которые ты рассказал, я вижу, что тут есть уже и внедрение, и не только стратегия. Возникает вопрос: сейчас очень развивается направление анализа данных – тот же datascience.Вот что-то такое вы делаете? Может быть, зачатки какие-то есть?

– Слушай… Нам предлагают такие проекты, и мы пока немножечко пугались пойти в ту сторону, потому что, все-таки, это такая довольно специфическая компетенция, которой, ну, например у меня нет, а мне было важно всегда, чтобы… ну, я не за всеми проектами слежу, но в целом мне хотелось бы думать, что я достаточно в целом понимаю, что происходит, чтобы и мой в том числе опыт использовать как страховку для всех. Потому что нет ничего хуже, чем плохо законченный волонтерский проект – все расстроены, все чего-то не получили, все хотели как лучше, а получилось как всегда. И в этой связи мы пока в эту сторону не пошли, но мне совершенно очевидно, что надо перестать бояться и взять какого-то хорошего ментора, который позволит это выстроить с точки зрения процесса и процесса оценки качества, прежде всего. Если у тебя есть, посоветуй.

– Ну, мы посоветуем. Я думаю, что много ребят, которые нас смотреть будут, они как раз поучаствовали бы в таких проектах, потому что datascienceкак раз, с одной стороны, у тебя уже есть какой-то навык, с другой стороны, ты еще не успел его как следует применить, и на таком проекте, мне кажется, люди могли бы и отточить свои навыки до мастерства, и помочь людям, и профессионально как-то расти.

– Прикольно.

– И спрос тут прям огромный.

– Огромный.

– Поэтому я прям представляю, как вы это делаете, это было бы очень круто. Не знаю только, есть ли у коммерческих организаций данных столько.

– Ты знаешь, вот это хороший вопрос – я думаю, что у большинства нет, но в более системных проектах, в которые мы тоже все-таки периодически подключаемся, там они могут быть. Потому что в целом, конечно, проблема в социалке, и в искусстве, че уж там, в образовании – на самом деле, из этих трех в образовании данных больше всего, которые есть. И там в datascienceя верю, и я думаю, что эта задача todogoodне просто «кто datascientist? Приходите к нам» – надо же придумать проекты, их как-то типизировать, подготовить к запуску.

– Ну, начать можно с уникальных проектов – вот как раз тот формат, про который ты рассказывал. А потом они типизируются, когда ты понимаешь, что этих уникальных проектов настолько много, что они уже и не уникальные.

– Ты прав. Видишь, как хорошо, что я пришел.

– Сейчас я вообще надаю кучу всяких полезных советов.

– Давай-давай.

– Так. В общем, про бизнес-модель, мне кажется, понятно. Расскажи, пожалуйста, что todogoodможет предложить как valuepropositionволонтерам потенциальным? Т.е. почему волонтерам интересно пойти работать в todogood?

– Слушай, ну, мотивации у всех свои, но мое видение этого valuepropositionтакое, что todogoodэто возможность сделать сразу несколько вещей, которые в такой комбинации довольно редко встречаются. Первое – это, как бы это ни звучало, но это самореализоваться и сделать какой-то свой настоящий проект, который ассоциируется конкретно с тобой. А не с работой твоего отдела, не с твоим руководством – конкретно ты сделал. Второе – это оттестировать – мы все думаем, что мы что-то знаем и умеем, но с todogoodесть возможность это протестировать в очень таких, в общем, боевых условиях. Потому что ты это делаешь не в корпоративном мире, а в очень такой реальности, с людьми, у которых каждый день за нами Москва – максимально, с одной стороны, такое unsortedполе, с другой стороны, максимально прагматичные люди, у которых завтра деньги закончатся на все. Поэтому они будут внедрять и тебя слушать только если ты умеешь какие-то очень практичные вещи говорить, которые не когда-нибудь неплохо было бы внедрить, а надо прямо сейчас сделать, и выбора у тебя нет. Третье – пока ты будешь этого достигать, придется потренироваться, во-первых, работать в команде с такими же как ты, но совершенно из других мест, ты их до этого никогда не знал. А, во-вторых, потренироваться делать то, что называется storytellingво всех смыслах этого слова, потому что надо будет как-то еще убедить твоего контрагента, что твое решение правильно. И тебе в этом даже никто не поможет – не придет партнер BCGтебя там спасать, убеждать и т.д. Ты сделал и ты убедил. Или не сделал и не убедил.

– Подожди, ты говоришь партнер BCGне придет. Но есть же наставники, насколько я понял, у команды.

– Есть. Но наставники – спасибо, что отметил – наставники – они все-таки, если кризис, конечно, поможем, но если не кризис, наставник все-таки смотрит внутрь команды. Т.е. он не ходит с тобой и не делает за тебя твою работу.

– Т.е. коммуникацию сам он не выстраивает.

– Да. Выстраивать ее будешь ты. У тебя есть менеджер от todogood, который тебе поможет технически это все наладить, но именно сделать то, что консультанты называют buyin, и люди захотели, и у них зажегся глаз и все такое – это тебе предстоит сделать. Это непросто. Поэтому я бы сказал так, что как бы обучение на практике этому всему это вторая причина после самореализации, и третья причина – ну, в общем-то, не знаю, как ее назвать правильно – community, тусовка, друзья, тепло, ну, как все, так сказать. Но если ты выбрал для себя такую стезю и ты готов потратить свое время на социальный все-таки проект – не на какой-то, мы же не в Роснефть тебя отправляем менеджмент аккаунтинг там поднимать, а конкретно это музей, или фонд благотворительный – то люди, которые занимаются, они очень много кликаются между собой, и поэтому, ну, очень много ребят я знаю, что они ценят те connectionsновые, которые возникают, и возвращаются, в том числе, поэтому. Мы делаем много разных тусовок, кого-то все время зовем, какие-то бары, не бары, и очень много таких лиц – как бы ребята начинают вокруг формироваться, вокруг этой темы, и я бы тоже это как мотивацию не стал бы со счетов скидывать.

– Я вообще думал, что это, на самом деле, первая мотивация. Почему? Потому что даже человек, который мне предложил с тобой снять интервью, это наша выпускница, которая сейчас как раз работает в todogood. Ну, работает в смысле волонтерит.

– Сотрудничает.

– Сотрудничает, да. И потом я посмотрел todogoodи увидел, что много наших ребят, выпускников, кто потом пошел в Тройку работать или еще куда-то, в todogoodработают. Я думаю: «Вот это нифига себе! Вот это там крутая тусовка!» Я подумал, что как раз ради этого можно было бы пойти действительно. Даже если тебе не интересно волонтерство, хотя волонтерство оно само по себе классно, но даже если ты хочешь набрать компанию крутых людей, todogoodотличное место. У меня вопрос поэтому тогда такой. Расскажи про эти тусовки – вот как вы комьюнити строите людей, которые сотрудничают с todogood?

– Как мы строим комьюнити. У нас есть несколько, как ты уже понял, таких уровней, что ли. Есть открытое сообщество, куда любой может постучаться. Мы тебя отскриним, предложим тебе какой-то проект – как правило, типовой, куда ты сможешь присоединиться, вольем тебя в команду и пригласим на общее мероприятие. Есть второй круг уже таких проверенных, которые делают проекты…

– А что такое общее мероприятие? Это по сути такая тусовка, где собираются все вместе.

– Это тусовка. Да-да-да. Вот самый, наверно, расхожий наш формат называется networkingbar– мы его проводим раз в пару месяцев, снимаем бар и люди туда приходят и там что-то происходит, какая-то движуха, какую-то повестку мы не сложную делаем, всех знакомим, как-то так. Обычно очень прикольно проходит. А вторая история это уже для тех, кто с опытом в todogood– как правило, если ты с опытом, то часто мы уже тебя берем тим-лидером в todogoodи это уже такая тусовка или тимлидов, или тех, кто скоро станут тимлидами, т.е. будут руководить командами todogood.

– Такой карьерный рост в рамках волонтерского консалтинга.

– Да, вот можно стать таким, и для них своя тусовка. Мы делаем такую аля такую школу, но без претензий на, знаешь, пока… Там есть отдельная тема, я тебе хотел рассказать о ней – про образовательную платформу. Но сейчас это выглядит без претензий, что ты не умел, мы тебя обязательно научим, а скорее такой edutainment, где мы стараемся сделать что-то реально необычное для ребят. Например, в прошлый раз мы снимали для них театр. Прям реально такой небольшой театр на 50 мест, на, ну, как его… Сняли, и там все происходило с шампанским, все такое. Т.е. что-то такое, что это экспириенс, который ты вряд ли где-то можешь повторить. Это вторая тема.

И третье – это совсем уже закрытый клуб для тех, кто с нами вообще много работает, как, в частности, подруга, о которой ты сказал, – это для таких, нашего самого близкого круга, который мы там холим и лелеем и всячески уже делаем такие вещи, о которых я на камеру не буду рассказывать.

– ОК. Может быть, лично потом расскажешь.

– Быть может.

– Расскажи, почему ты сам стал заниматься волонтерством.

– Потому, наверно… Я, видишь ли, я занимаюсь не просто волонтерством, я занимаюсь организацией волонтерства, в общем-то. Как-то я пробовал внутри BCGорганизовывать – почему-то мне казалось, что мне должно понравиться что-то организовывать – организовал несколько походов в театры, что-то такое. И вошел во вкус, понял, что организация движухи, при которой не просто все напились и всякое такое, а люди напитываются какими-то новыми смыслами и т.д., вот это мне почему-то вставляет. И я когда это понял, и ко мне пришла идея todogood, а пришла она совершенно, знаешь, это не то, что я сидел и выдумывал, чем бы мне заняться – то ли todogood, а может мне палатку открыть…

– Не было такого дерева решений, где ты расписал варианты…

– Нет. Ничего такого не было. Это идея пришла, знаешь, как Джеймс Кэмерон рассказывает в интервью, как у него так – она вот так пришла, и, ну а все, просто ты попробовал, понравилось, и дальше больше-больше-больше, и ты уже в этой идее, и сейчас уже она, ну, куда, уже надо развивать.

– Куда развивать, кстати? Какие планы?

– Слушай, ну планы вот такие, что… ты спросил, какая мотивация, и я стал тебе рассказывать, как многому ребята учатся, и ты реально приобретаешь опыт и руководства проектом, если ты становишься тим-лидом, который… Ну, даже если ты там в том же… Не знаю, ты спрашивал про консалтинг несколько раз – даже работая в консалтинге, ты еще пойди дорасти до того же проджект лидера, или как он называется. И в любой индустрии это так. А здесь можно взять и попробовать. И поэтому ребята многому учатся, и хочется именно этот аспект подчеркнуть, потому что все-таки социальные организации внедряют решения, и это очень важно. Но мне кажется что то, что ребята пробуют, и что ребята в социальных организациях учатся – те, кто к ним в команды приходят – вот для меня это даже важнее, чем сколько миллионов рублей собрал Театр молодежи на карточках. Потому что я вот верю, что гражданское общество, в общем-то, какая-то своя позиция и успех в жизни – они зависят от того, есть в тебе этот драйв и вкус жизни, или нет. И поэтому хочется грести платформу нашу туда. А это о чем? Это о том, чтобы конкретно организовывать такие actionbasedобучения, и оно может быть в двух форматах, и оба из них имеют право на жизнь. Один формат такой общий, такой experientiallearning– ты приходишь и мы тебе даем проект, а потом ты берешь еще один, еще один, и ты всему этому учишься, и мы в конце можем даже вполне сертифицировать, что ты как тим-билдинг или стори теллинг у тебя отличный. Можем легко, мы на каждого собираем профиль компетенций и следим, как он со временем растет. А вторая история, которая тоже очень логичная, – можно сделать все то же самое, этого сейчас пока не происходит, а я бы очень хотел – это называется микро credentials, когда ты, условно говоря, даешь маленькие профессии и их сертифицируешь же. Не там сертифицируешь, допустим, уже не стори теллинг, а ты сертифицируешь, не знаю, фандрайзинг для музеев. И тогда, условно говоря, ребята, которые приходят, они после этого с корочкой todogoodи, не знаю… Ну, сейчас не будем говорить, какие партнерства в планах, пусть они сначала сбудутся – ну, там, уважаемых институций в этой области – становишься еще и специалистом конкретно по вот этому и можешь идти в музей работать, заниматься фандрайзингом, условно говоря. А таких – называется рескиллинг или апскиллинг сейчас по-модному. И мне кажется, что получение таких историй – это очень важно. А это нельзя сделать, соответственно, без такого actionbasedlearningна конкретных проектах. Т.е. мне кажется неправильно просто прочитать людям лекцию о фандрайзинге, или дать им hardbusinesscase, знаешь, какой-нибудь «я проснулся сегодня утром, и понял…» Этовсе, мнекажется, that’s good but not good enough. Вот, такие планы.

– Т.е. по сути todogood, по-твоему, будет двигаться не в сторону консалтинга, а в сторону образования.

– Да.

– Вот это интересно. Потому что, мне кажется, пару лет назад ты рассказывал, что есть идеи какой-то экспансии в другие города, например. Потому что сейчас todogoodэто Москва, может быть, немножко Питер, идея пойти в другие города, а потом желательно пойти еще куда-то за рубеж расширяться. Т.е. сейчас вектор немножко изменился, правильно я понял?

– Да. Мне кажется, что вектор консалтинга он всегда есть, но я всегда чувствовал, что этого в чем-то может быть не совсем достаточно. Потому что не все должны быть, слава богу, консультантами, условно говоря. А консалтинг при этом, вот все эти проекты, это возможность научиться так многому, что, на самом деле, востребовано в жизни вокруг, вообще не связанной с консалтингом никак. И было бы здорово, чтобы наша машинка, механизм, который мы придумали и за 3 года отточили, чтобы он помогал людям развиваться не только как будущим, не знаю, wannabeconsultants, но и пересаживать вот эту вот как бы компетенцию, ткань, так сказать, в другие сферы жизни. Вот, мне кажется, было бы полезно.

– Вот теперь давай про людей поговорим как раз. Кого берут в todogood? Кто может пойти сотрудничать? Насколько я понимаю, первый уровень достаточно открытый, много кто может прийти, а дальше уже прогресс внутри todogood. Расскажи про первый уровень.

– Слушай, ну ты уже, я думаю, понял нашу тягу все структурировать. У нас есть три целевых аудитории, с которыми мы работаем чаще всего, и они очень по-разному требуют к себе и отношения, и отбора, и у них разная жизнь внутри todogoodпотом происходит. Первая самая массовая категория, на которую мы, в общем-то, заточены и с которой мы работаем лучше и активнее других – это категория, знаешь, такая выпускник ВУЗа + 3-5 лет опыта. Т.е. это ты выпустился, куда-то пошел, что-то попробовал, уже даже распробовал и даже уже чего-то достиг. И уже у тебя возник вопрос – он у нас у всех возникает, у кого раньше, у кого позже: «Хорошо, а что дальше? Всетожесамое…»

– Mid-life, quarter-life crisis такой

– Quarterlifecrisisтакой. И тут тебе бабах! – слушай, а тут смотри, музеи, библиотека у тебя на районе, давай там ее… И это супер ценные ребята, потому что у них огромные амбиции, огромная энергия, а уже при этом есть компетенции, жизненный опыт какой-то, который можно пересадить, понятно. Это корпус, это основная наша аудитория.

Вторая аудитория – это эти же ребята + 5-7, иногда 10 лет. Вот эти такие или топ-менеджеры, или будущие топ-менеджеры в разных компаниях, которые… у них уже mid-crisis. Т.е. всякого уже попробовал…

– Напробовался.

– Напробовался, понимает, что он вот этим хотел бы позаниматься…

– Но поздно.

– Но как бы никогда не поздно, все такое. Уже меньше adventureи больше такой givebackуже немножко наступает – вот я уже могу, я хотел бы немножко, так сказать, это, заодно свои задачи порешаю, может, познакомлюсь с кем, может к себе в компанию кого возьму поработать – ну, вот такие уже вещи. И третья аудитория – это первая, но не + 5-7 лет, а минус.

– Студенты.

– Это выпускники или старший курс, которые тоже куча энергии и т.д., но еще мало компетенций. И мы учимся с этой аудиторией работать. И я верю, что будущее скорее даже там todogood, но это не очень просто, потому что, ну, нужен какой-то жизненный профессиональный опыт, чтобы хорошо делать проекты, даже если это типовой стандартизированный, где шаг-2, шаг-3 и шаг-4 все расписано.

– Его кто-то за шкирку должен тащить.

– Либо за шкирку, да. Пока мы как бы их добавляем иногда в команды где-то, но для них могут и должны быть свои форматы. Куча идей, просто не доходят, честно говоря, руки серьезно этим заняться.

– А вот это у вас тоже, кстати, похоже нововведение, потому что не так давно я читал у вас на сайте в вопросах, что типа если нет опыта профессионального в данном направлении, мы не берем, извините, потому что нам нужно делать проекты круто.

– Да.

– Сейчас, видимо, есть какое-то послабление.

– Да. И очень хочется это превратить из послабления в регулярные форматы. Надо, наверно, ну, как бы, в наши головы это уже не вмещается, ищем в команду человека, который поможет с нами это системно запустить. Желающих ВУЗов, которые готовы были бы с нами посотрудничать, довольно много. Я со многими уже разговаривал, и в этом есть интерес. Вопрос, как сделать из этого действительно продуктивную совместную работу.

– Понятно. Но если мы смотрим на направление людей, которые сотрудничают с todogood– это, видимо, менеджеры, те же аналитики, стратегические консультанты.

– Да.

– Маркетологи, наверно.

– Да.

– Ну, т.е., например, юристы нет, программисты, фронт-эндеры, бэк-эндеры тоже, наверно, нет.

– Да нет. Да все да. Просто это вопрос проектов, чтобы они появлялись. Ну, так вышло, что сейчас социальная конкретно отрасль она, ну, довольно все-таки в начальном таком состоянии. Потому что-либо это новые амбициозные какие-то проекты, но им еще пока не до этого, либо это какие-то серьезные учреждения и т.д., которым еще долго будет не до этого, потому что они немножко еще пока такие legacyкомпании, если так могу сказать об этом. И находить проекты, в которых был бы востребован такой человеческий капитал, как ты сказал, очень не просто. У нас мало таких проектов, просто объективно очень мало, но это прям, конечно, жемчужина, да.

– Т.е. это скорее опять же nextstep.

– Да.

– Илиnext few steps. Понял. Приступаем к блиц-вопросам.

– Приступай.

– Первое. Твое жизненное кредо.

– Всегда.

– Отлично. Мое тоже.

– Я вижу.

– Чего ты боишься больше всего?

– Больше всего… Подвести.

– Одна вещь, которую ты бы изменил в прошлом человечества.

– Предотвратил бы падение Трои.

– ОК. Кто для тебя пример для подражания?

– Пример для подражания для меня моя жена. 

– Почему?

– Потому что, в отличие от меня балбеса она очень рассудительная, последовательная и всегда все знает, как нужно делать.

– Знаешь, у меня мой ментор говорил, что решение жениться было его главным карьерным решением в жизни. С тех пор я думаю про себя точно также – да, действительно, когда я женился, наверно, это был мой главный шаг в карьере за все время. Три отличительных черты волонтера будущего?

– Будущего. Будущего. Не настоящего… Будущего… Мне кажется, так. Способность разбираться в людях, способность находить решения в самых непонятных ситуациях и не стрессовать и способность собирать вокруг себя команду единомышленников.

– Супер. С кем бы из людей, живых или ушедших, ты бы хотел поговорить за обедом?

– Ты знаешь, я бы хотел поговорить за обедом с огромным количеством людей, но почему-то из последних мне было бы супер интересно поговорить с СЕО Майкрософта текущего.

– Почему?

– Ну, потому, что, как-то, знаешь, на самом деле к Майкрософту какое-то есть такое эмоциональное отношение – все мы это прожили же, там, DDos, Windows, не работал, потом еще хуже работал – как-то он всю жизнь с нами, и всегда какой-то он был не очень. А тут раз, как-то они так сделали, и Майкрософт, в общем-то, все побил, всех побил, и как стал инновационной компанией, и как стал запускать новые продукты.

– Еще и новый язык программирования.

– И новый язык программирования. Че только ни придумал. И вот как вот из такого никому уже ничего не понятного зачем, можно было такую махину поднять – мне страшно интересно. Я думаю, что это не единственный случай в истории точно, но просто такого эмоционального именно к нам сложно представить.

– Яркий из последнего.

– Да.

– Понял. Три профессии будущего.

– Слушай, да в будущем куча будет новых профессий, че ж там три-то. 

– Ну, 10 это будет жестоко. Давай 3.

– Профессия человека, который будет структурировать твой эмоциональный опыт. Мне кажется, что это профессия человека, который занимается улучшением природы вокруг тебя. И, например, это профессия человека, который программирует других людей. Вот.

– ОК. Три навыка будущего.

– Три навыка будущего. Слушай, ты знаешь, я считаю так. Вот я вообще на работе у себя занимаюсь в BCGтемой человеческого капитала, мы там исследования разные делаем и т.д., и я вроде как про это должен много знать. Но я чем больше смотрю, тем больше понимаю, что все навыки будущего они примерно в Месопотамии древней еще были придуманы, и отличаются друг от друга со сменой поколений не так уж сильно. Поэтому навыки будущего они, мне кажется, такие: это со всеми договориться, во всем разобраться и, не знаю, сделать так, чтобы у тебя все было и тебе ничего за это не было.

– Отлично. Дай, пожалуйста, три совета людям, которые хотели бы повторить твой карьерный путь. Ну, или идти по твоим стопам.

– По моим стопам… Господи. Искать ментора или, во всяком случае, ролевые модели вокруг, чтобы было на что опереться, или на кого. Не слушать, когда тебе говорят, что это никому не нужно и ничего не выйдет. И вот третий совет, который я прям с болью прожил, – первые-то два, они ну да, ну наверно, а третий я прям не знал и лучше, чтобы кто-то на моем месте знал – сразу думать, откуда ты на все это возьмешь деньги.

– Отлично. ОК. Спасибо, Антон. Очень рад с тобой поговорить.

– Спасибо. Взаимно.

– Все. Снято.