[Бесплатный имейл-курс по управленческому консалтингу тут]
Эту статью можно посмотреть в формате видео на нашем YouTube-канале Флесс:
Хочу вас кое с кем познакомить.
- Питер Буттиджич
- Митт Ромни
- Шерил Сэндберг
- Сундар Пичай
- Оскар Хартманн
А также более 100 директоров из списка Fortune 500. Что общего у этих людей? Вот что:
Социальная лестница в небо, которой каждый из них воспользовался на своем карьерном пути. Как появилась эта лестница, что с ней станет в эпоху цифровой трансформации общества и что нужно сделать, чтобы ей воспользоваться?
Сейчас узнаете.
В 1872 году 18 летний аристократ с блестящим образованием Фредерик Тейлор из-за проблем со зрением бросает юрфак Гарварда и устраивается работать токарем на заводе по производству насосов в Филадельфии. На этом история могла бы и закончиться, если бы не наблюдательность и критическое мышление Тейлора. Он стал замечать, что другие рабочие используют станки и свои возможности далеко не на 100%.
По мере роста по карьерной лестнице он начал рассчитывать производственные планы для подчиненных на основе анализа их продуктивности, а позже разработал научные подходы к отбору и обучению рабочих. По сути Тейлор первым в мире придумал направить аналитическое мышление на вопросы промышленного производства, и идея “выстрелила”.
Новая система управления, названная им “научный менеджмент”, имела колоссальный успех. Именно она и заложила основы управленческого консалтинга, которому суждено было изменить бизнес и мировые элиты 20 и 21 веков.
Но социальную лестницу в небо на одной лишь идее не построишь. До 1950-х годов в США было множество инженерно-консалтинговых компаний, самая крупная из которых – Booz Allen преодолела отметку в 2 млн долл годовой выручки только после Второй мировой войны.
В 1960-е годы началась эпоха транснациональных конгломератов, в которых оптимизации операционной деятельности оказалось недостаточно: впервые в истории требовалось еще и стратегическое управление.
Стратегия похожа на скачки на слонах длиною в 5 лет глазами специалиста по тараканьим бегам. Как выбрать слона для ставки, неясно. Результат станет известен не скоро. Да и кроме самого слона, за 5 лет на исход окажет влияние бесчисленное множество факторов. Как в таких условиях консалтинговым компаниям продать “слона” корпорациям?
“А что если наши слоны будут самыми востребованными” – подумали в тогда еще небольшой консалтинговой компании Маккинзи и стали размещать вакансии в New York Times с целью генерации заявок и отказа большинству из них.
“Тогда наши слоны будут самые умные и харизматичные” – решили в только что образованной в 1963 г. Boston Consulting Group и разместили объявление в студенческой газете Гарвардской бизнес-школы о приеме на работу лучших 5% студентов.
“Ну а мы будем самыми надежными” – решили в 1973 году в Bain и стали продвигать идею тесного многолетнего сотрудничества с топ-менеджментом компаний-клиентов.
В отсутствие способов оценить качество разрабатываемых стратегий напрямую идея “социального доказательства” (social proof) своей экспертности у будущей большой тройки консультантов сработала “на ура”. Клиенты с радостью нанимали команды умных и харизматичных молодых людей на свои проекты, те нарабатывали экспертизу, становились опытными партнерами и брали в команды новых умных харизматичных молодых людей и так далее по кругу.
Так социальная лестница в небо начала расти.
В 1980-90 гг. маховик роста под умелым управлением директоров консалтинговых компаний набрал небывалый момент:
- BCG разработали множество так называемых фреймворков – аналитических подходов к решению типовых стратегических задач, приносящих видимые результаты. Они придали методам консультантов системность и повторяемость.
- Фред Глак из McKinsey систематизировал сбор и накопление экспертизы компании по разным отраслям и бизнес-функциям
- Bain научился внедрять стратегические рекомендации и обеспечивать рост прибыли компаний-клиентов, доказывая на практике ценность их “слонов”
В то же время в рамках проектов по оптимизации бизнес-процессов шло активное сокращение численности среднего менеджмента корпораций. Кому же теперь предстояло вырасти в топ-менеджмент? Выходцам из консалтинговых компаний.
Что же представляет из себя “Большая тройка” стратегических консультантов сейчас?
- 25 млрд долл. суммарная выручка, 60К сотрудников по всему миру
- Связи с топ-менеджментом большинства мировых корпораций и правительствами большинства стран мира
- Отбор на работу, который проходит 1% кандидатов
- Стартовая зарплата выпускника вуза порядка 150К руб. и выпускника МВА порядка 500К руб. в месяц, без учета бонусов
- Уникальный быстро накапливаемый аналитический опыт, который ценится как в бизнесе, так и в правительственных и некоммерческих структурах
Вот она, эта социальная лестница в небо. Не удивительно, что ей активно пользуются и будущие управленцы технологических компаний, и бизнесмены, и даже политики и кандидаты в президенты.
Так будет не всегда – если верить опыту похожей индустрии.
Человек и закон
Гуру бизнес-инноваций Клейтон Кристенсен, размышляя о будущем управленческого консалтинга, для сравнения приводит интересный пример – рынок юридических услуг США.
Где-то до середины 1980-х юриспруденция считалась одной из самых престижных и перспективных сфер деятельности. Представьте: топовые клиенты, сложные кейсы, шикарные офисы, космические зарплаты, дорогие машины, костюмы, самолеты, лучшие выпускники лучших вузов страны.
Что-то напоминает, не правда ли? Вернее, напоминало. Но перестало.
Дальше произошло “раскулачивание” индустрии невидимой рукой рынка:
Благодаря Джеку Велчу и Бену Хайнеману из Дженерал Электрик набирают силу внутрикорпоративные юристы – генеральные юрисконсульты. За 30 лет их доля выросла с 0 до 30% от пятисотмиллиардного рынка юридических услуг США
Появляется рейтинг крупнейших юридических фирм по финансовым показателям AmLaw 100. Корпоративные клиенты видят подробные данные о прибылях в расчете на одного партнера и понимают, что переплачивают.
Далее на сцену выходят технологические стартапы. Некоторые из них, подобно Яндекс Маркету, систематизируют данные по разным юрфирмам и помогают выбрать лучшую по соотношению цена-качество. Другие сами предоставляют услуги недорогих квалифицированных юристов для рутинных задач, таких как обзор документов.
А с недавних пор конкуренцию юристам составляет еще и искусственный интеллект, уже оставивший без работы сотни тысяч белковых законоведов.
Конечно, для топовых юрфирм все равно найдется работа. Однако количество этой работы значительно сократилось, как и количество желающих посвятить ей свою карьеру.
А теперь давайте разберемся, повторит ли управленческий консалтинг судьбу юриспруденции.
Разложим на части
А как бы управленческий консультант проанализировал собственную “боль” – угрозу новых конкурентов-дизраптеров? Конечно, разбил бы свою профессиональную деятельность на отдельные этапы и посмотрел бы на каждый в отдельности. Именно так мы и сделаем, и поговорим об угрозах на пяти этапах:
- Сбор данных
- Аналитика
- Привлечение экспертизы и наработанного опыта
- Разработка рекомендаций
- Внедрение изменений
Сбор данных
Управленческий консалтинг расцвел в мире, где данных было мало. Фредерик Тейлор, как и его коллеги век спустя, ходил за рабочими с секундомером и делал хронометраж бизнес-процессов. Консультанты подсчитывали пеший траффик в магазинах, фиксировали время на мойку вагонов метро и вели каталоги лучших практик и показателей по индустриям. В мире, где данных о бизнесе не было, консультанты создавали данные, и тем самым – ценность для клиентов.
Да и о собственных компаниях клиенты знали мало. Утверждается, что долгие годы продавать консалтинговые проекты помогал простой вопрос: знаете ли вы общую выручку и прибыль от вашего крупнейшего контрагента по всем бизнес-подразделениям. Корпорации не знали.
Теперь мир другой: данные повсюду. Компании, прошедшие цифровую трансформацию, превратились в гигантские информационные системы, собирающие и систематизирующие данные о каждом бизнес-процессе от продаж, цепочек поставок и складских запасов до продуктивности, эмоционального настроя и роста сотрудников.
Отдельные исследовательские компании, такие как IMS Health в медицине, обогнали консультантов в качестве поставщиков данных о рынках и конкурентах.
Гугл стал главным инструментом исследований управленческих консультантов – а, очевидно, научиться гуглить могут не только консультанты.
Вывод: за счет сбора уникальных данных Большой тройке клиентов не привлечь. Может, есть какие-то возможности в аналитике данных?
Аналитика
Данные качественно нового уровня требуют качественно новой аналитики. Классические управленческие консультанты – кудесники Экселя, создающие финансовые и рыночные модели любой сложности.
Но вот незадача – большие данные не лезут в Эксель!
Для их обработки требуются либо специальный софт, либо знания и навыки в data science. Последних у классических консультантов нет. А data scientist’ы не горят желанием идти в консалтинг, предпочитая более спокойную работу за те же деньги в сильной команде, например Сбербанка или Х5, либо создавая бутиковые консалтинговые компании чисто по data science.
Сбербанк в шутку называют пылесосом рынка data science за количество специалистов данных, которых он набирает каждый месяц. Из-за него и аналогичных ему крупных игроков DS в консалтинге растет не так хорошо, как хотелось бы.
Что касается специального аналитического софта – такого как Tableu, Qlik, Alteryx или Salesforce, то для его использования, конечно, требуются навыки и опыт, но управленческие консультанты – нечасто.
Привлечение экспертизы и наработанного опыта
Помню проект 5 лет назад, в бытность мою консультантом, на который McKinsey привлекли исключительно благодаря очень узкой и глубокой экспертизе в определенной нише старшего партнера McKinsey.
Еще какие-то 20 лет назад подобные ситуации были сплошь и рядом. Теперь же их почти нет.
Почему? Потому что все большее количество нишевых экспертов можно найти среди фрилансеров, с помощью таких сервисов как GLG и Alphasights.
Платишь тысячу долларов за 1 час по телефону, узнаешь у эксперта нужные вопросы, и до свидания. Недешево, но лучше, чем платить 100 тысяч долларов в неделю за команду консультантов.
Тем более консультанты сами активно пользуются этими сервисами. Я лично за 3 года сделал более 200 таких звонков.
Разработка рекомендаций
BCG в свое время придумала такую штуку – матрицу роста. Вы про нее слышали, скорее всего: по вертикали откладываем темп роста рынка, по горизонтали – доли на рынке, а потом в получившейся матрице отмечаем все бизнесы компании-клиента. То, что оказалось в левом верхнем углу (“звезды”), развиваем, что оказалось в правом нижнем (“собаки”), продаем.
Эту технику принятия решений и разработки рекомендаций по праву называли “фреймворком на миллион долларов” – в эпоху конгломератов 1960х она помогла клиентам BCG заработать миллионы, а самой BCG – завоевать авторитет корпораций США.
В последствии компании “Большой тройки” разработали множество подобных фреймворков, и клиенты ждали их от консультантов, как чуда. А кандидаты в консалтинг, по моему опыту, до сих пор их ждут.
Вот только фреймворки канули в Лету. Они были хороши как уникальный и повторяемый системный подход к формированию рекомендаций для клиентов. Но больше не работают. Почему?
- Все тайное становится явным, и обо всех когда-то уникальных фреймворках написано множество книг. Из конкурентного преимущества консультантов они превратились в общественное достояние.
- Клиенты стали сложнее. Во многих уже работают армии бывших консультантов, которые не готовы платить только за красивую идею
- В последние 10 лет сократилась роль стратегий в целом. Сегодня компаниям гораздо важнее быть гибкими и уметь быстро меняться (эдакий lean startup), чем планировать на 5-10 лет вперед.
Рекомендации от консультантов не утратили значимость, но изменили природу. Теперь красивые и разумные советы, основанные на здравом смысле, недостаточны для успеха у клиентов. Нужны нестандартные решения и их надежное внедрение.
Внедрение изменений
Вот во внедрении и есть как раз ключевые компетенции и конкурентные преимущества “Большой тройки” управленческих консультантов.
Вопреки расхожим шуткам (вероятно, неудавшихся консультантов) о том, что в McKinsey, BCG и Bain только и умеют, что рисовать слайды, стратегические консультанты уделяют огромное внимание внедрению рекомендаций уже много десятилетий. В последние годы они значительно усилили свои позиции в вопросах имплементации, о чем расскажу дальше.
Однако конкуренты стали появляться и здесь: от бутиковых data-science консалтинговых компаний и фрилансеров до таких гигантов, как аудиторская четверка и даже IBM. А есть еще мощные игроки типа Partners in Performance, которые изначально делали акцент на операционном улучшении бизнеса клиентов.
Получается, что даже в вопросах внедрения классическим консультантам придется потесниться.
Бренд
Совсем забыл – бренд! Силой бренда “Большой тройки” пренебрегать нельзя. Очень много проектов продается Тройкой именно за счет того, что это McKinsey, BCG или Bain, а не маленький малоизвестный бутик.
Помню случаи, когда топ менеджеры российских госкомпаний прямо-таки упрашивали партнеров McKinsey использовать для презентаций классический шаблон McKinsey, чтобы их начальники были довольны.
Партнеры бутиковых консалтинговых компаний, в свою очередь, рассказывали мне истории, как они безуспешно пытались продать проекты некоторым клиентам и получали ответ: “либо мы пойдем к McKinsey, либо ни к кому”.
Бренд – сильная штука, и так быстро никуда не денется. Но как долго он сможет продержаться, если Тройка начнет проигрывать конкурентам на разных этапах по качеству услуг и компетенциям?
Откуда еще ждать угрозу управленческому консалтингу? Какие еще конкуренты заставят его измениться? Расскажите в комментариях.
Ответный удар консалтинга
Ну все, управленческому консалтингу – конец, скажете вы. Как бы не так. Внимательный зритель вспомнит, что я рассказывал в начале видео: в управленческий консалтинг идут работать крайне незаурядные люди. Все, что мы только что обсудили, им было известно уже полтора десятка лет. И они подготовились к изменениям среды. Как? Сейчас расскажу.
McKinsey Solutions
Еще в далеком 2007 году McKinsey запустила McKinsey Solutions – набор технологических решений, призванный поддерживать клиентов за пределами традиционных консалтинговых проектов. Это по сути смесь софта, собственных баз данных и экспертной поддержки.
Спустя 13 лет, в McKinsey Solutions входит более 85 разных технологических решений, от знаменитого Energy Insights для нефтянки до инструментов ценообразования Pricing Solutions и банковской Finalta. Эти направления растут в разы быстрее традиционного консалтинга.
Digital
Более новая и более мощная ветвь управленческого консалтинга – это Digital. Еще 5 лет назад, когда я работал в McKinsey, о ней и речи почти не было. Сейчас McKinsey Digital участвует более чем в 40% проектов Фирмы.
Участники – это не традиционные консультанты, а data scientist-ы, инженеры, архитекторы, разработчики, тимлиды, agile коучи, дизайнеры – всего более 5К человек (притом что всего в компании порядка 30К человек).
Чем занимается McKinsey Digital? Всем, что связано с цифровыми трансформациями, а именно:
- Разработка и внедрение решений с использованием машинного обучения и больших данных
- Дизайн и создание цифровых продуктов и клиентских путей
- Модернизация существующих технологий бизнес-процессов и внедрение новых технологий
- Создание цифровой культуры в компании-клиенте – от разработки программного обеспечения до принципов принятия управленческих решений
McKinsey Digital растет с огромной скоростью. Кажется, большинство рекрутинговых мероприятий, по крайней мере в московском офисе, направлены на расширение команды Digital.
Точно такие же подразделения есть и у остальной “Тройки” – это BCG Digital и Bain Vector.
С главой BCG Gamma в России (это их data science подразделение) Леонидом Жуковым я снял интервью полгода назад – обязательно посмотрите, если еще не видели. Кроме того, в ближайшее время сниму подробное видео о BCG Digital в России, с примерами проектов разных направлений.
Подразделения Bain Vector, к сожалению, в России не представлены. Однако учитывая сильную сторону Бейна именно в трансформациях бизнеса, полагаю, что Bain Vector в Европе и США обладают мощными компетенциями.
Implementation
Возвращусь к вопросу трансформаций. Управленческие консультанты прекрасно понимают, что здесь их конкурентное преимущество, и в последние годы стали активно его развивать.
Лет 6 назад, когда я еще работал в McKinsey, там стала появляться отдельная практика по внедрению рекомендаций и трансформации бизнеса клиентов – McKinsey Implementation. Сейчас практика активно растет, и туда постоянно набирают людей с операционным опытом. Кстати, отбор там проще.
В BCG и Bain внедрение рекомендаций развивается не менее активно, но в рамках операционных практик. Отдельных подразделений с красивыми названиями нет.
Знаете еще интересные примеры нововведений в консалтинге или хотели бы узнать подробнее о перечисленных? Гоу в комментарии с вопросами и историями.
Мы посмотрели, как меняется бизнес-среда управленческого консалтинга и как он меняется он сам. Теперь давайте подумаем, как консалтинг может выглядеть через 10 лет.
Будущее управленческого консалтинга
К сожалению, прогноз будущего – такая штука, которая несет больше информации о прогнозирующем, чем о прогнозируемом. Потому любые предсказания можно делать лишь с огромной погрешностью. Имея это в виду, отметим направления движения управленческого консалтинга.
Кросс-функциональные команды
Классическая схема EM+2 (менеджер плюс два аналитика в команде) перестает работать. Команды все больше состоят из аналитиков данных, дизайнеров, архитекторов, разработчиков, менеджеров продуктов и самих консультантов.
Какую бы роль вы ни выполняли, вы должны понимать задачи и особенности работы других специалистов в команде, находить с ними общий язык и совместно работать.
Берусь утверждать, что в ближайшем будущем понимание основ баз данных, языков программирования, принципов разработки и дизайна станет обязательным требованием даже для консультантов-дженералистов.
Более глубокая экспертиза
Эпоха дженералистов подходит к концу. Разбираться везде по чуть-чуть уже недостаточно, чтобы приносить пользу с каждым годом все более продвинутым клиентам.
Мой друг – менеджер в лондонском офисе McKinsey вот уже 7 лет 100% сконцентрирован на фармацевтическом рынке. И даже он жалуется, что периодически ему не хватает глубины экспертизы в работе с клиентами.
В будущем тенденция углубления требуемой экспертизы только увеличится.
И это отличная новость для людей с опытом! Раньше “Тройка” на позиции консультантов гораздо охотнее брала недавних выпускников вузов, чем опытных профессионалов. Однако по мере роста значимости экспертности опыт получит достойное внимание при отборе.
Дальнейшая цифровизация
Сегодня ключевой драйвер стратегического консалтинга – цифровые трансформации. Консультанты помогают крупным корпорациям встать на технологические рельсы, использовать большие данные и переделать бизнес-процессы.
“Ну, это ненадолго”, – скажете Вы. Все корпораты оцифруются, и конец.
Как бы не так. Во-первых, цифровые трансформации займут еще много лет. Во-вторых, после их завершения корпорациям потребуется разрабатывать цифровые продукты и услуги. Цифра в консалтинге навсегда.
Возможный (но не гарантированный) путь развития “Тройки” – внешний эксперт по созданию цифровых бизнесов. Этакий Яндекс, но на аутсорсе.
Хотите вы этого или нет, но в будущем в консалтинге вам придется все время иметь дело с миром digital.
Усиление конкуренции
Выпускники “Большой тройки”, как евангелисты, разбредаются по миру и несут навыки стратегического консалтинга в другие компании. Результат? Рост конкуренции среди консалтинговых компаний:
Большая четверка аудиторов в последние 10 лет активно наращивает позиции в стратегическом консалтинге и, по всей видимости, продолжит это делать. Во многом за счет выходцев из МВВ
Крупные корпорации – такие как IBM, DHL, Сбербанк – развивают собственные консалтинговые подразделения
Мелкие технологические бутики появляются повсеместно (этакая “цифровая трансформация со скидкой”)
Многие компании наняли в стратегические департаменты “армии выходцев из “Большой тройки””. Их потребности во внешних консультантах, если и не отпадут, то станут более сложными и специфичными.
Продавать стратегический консалтинг в будущем станет сложнее.
Отсюда другая тенденция – оплата по результатам.
Оплата по результатам
Если уж клиенту и платить кому-то в этом зоопарке исполнителей, то уж точно за гарантированный результат.
Интересно, что “Большая тройка” сама стремится работать по схеме fees-at-risk, ибо fees в таком случае могут быть в разы выше стандартных.
Хотя бывали и случаи, когда крупная корпорация вообще отказывалась платить по результатам подобного проекта, поскольку договор не был заключен заранее.
Ожидаю, что в будущем принципы работы fees-at-risk устаканятся и станут нормой управленческого консалтинга.
Напишите в комментариях, что думаете об этих трендах и какие еще тренды, на ваш взгляд, будут влиять на индустрию.
Если эти тренды вас не пугают, и вы хотите попасть в управленческий консалтинг в будущем, дам пару советов, на развитии каких навыков и черт стоит сфокусироваться.
Навыки консультанта будущего
Безусловно, без сильных аналитических и коммуникационных навыков, как и прежде, в консалтинг не попасть. В будущем они будут необходимыми, но недостаточными условиями успеха в консалтинге. А что еще потребуется?
Навыки разработки цифровых продуктов
Базовые знания в разработке, дизайне и создании цифровых сервисов. Если не знакомы с принципами дизайн-мышления, не отличаете front-end от back-end’а и не представляете, как сервисы выводятся в продакшн – самое время заняться самообразованием.
Индустриальная экспертиза
Несколько лет опыта работы в индустрии перед переходом в консалтинг представляются отличной идеей.
Data Science
Знания по data science / современным способам работы с данными. В Excel клиентские данные не лезут, а каждый раз бегать за советом к data scientist’у – так себе идея. Есть смысл освоить азы питона, SQL и базовые алгоритмы машинного обучения.
А вообще, если хотите в “Большую тройку”, не идите в дженералисты. Идите в data scientist’ы. Хороших спецов из их числа постоянный недобор, благодаря таким “пылесосам кандидатов” как Сбербанк и Х5.
По всей видимости, этот недобор сохранится еще несколько лет.
Продвинутые навыки общения
Раньше консультанты разрабатывали стратегии, сидя у себя в офисе и приезжая на встречи с клиентом (так называемые “стирки”) раз в неделю или две.
Так больше не работает. Клиентам нужно внедрять изменения. Для этого консультанты должны все время находиться бок-о-бок с сотрудниками клиентов, коучить их и помогать настраивать бизнес-процессы или применять новые подходы к разработке цифровых сервисов.
Интровертам теперь в консалтинг лучше не соваться.
Скромность
Скромность еще никому не мешала, а у консультантов исторически с ней были проблемы. Теперь же, когда конкуренция среди консультантов возросла, а успех проекта зависит от множества людей разных профессий, смотреть на людей сверху вниз не получится.
Возможно, сие обстоятельство несколько поубавит популярность стратегического консалтинга у кандидатов. Но по-настоящему подходящие люди свой путь в консалтинг найдут.
Какие еще навыки, на ваш взгляд, понадобятся управленческим консультантам? Жду ваших комментариев
Вот такая социальная лестница в небо. Уверен, ей воспользуется еще не один звездный управленец и политик.
Хотите попасть в их число – добавляйтесь в нашу рассылку. Подробнее о ней в описании.
Ну и поделитесь впечатлениями о статье в комментариях! А если еще и расскажете о статье близким друзьям, моей радости не будет предела.
Спасибо и до скорого!
